本月行业协会公开重大研究成果,《小雪的性日记：成长中的困惑与探索》

本月行业协会发布重大动态,日产裁到“大动脉”：关闭设计中心，销量跌出全球前十，紧急求助中国,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。客服中心全国联网，服务更便捷

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在一个寒冷的冬日午后，小雪坐在她的房间里，手中握着那本泛黄的日记本。这本日记是她成长路上的见证，记录了她从青涩少女到成熟女性的心路历程。今天，她决定将这本日记公之于众，希望通过分享自己的故事，为那些在成长过程中面临相似困惑的年轻人提供一些启示。 小雪的日记从她上初中时开始，那时的她还是个懵懂的少女，对性充满了好奇和迷茫。她在日记中写道：“我一直想知道，什么是性？为什么大人们总是避而不谈？”那时的她，在校园里看到情侣们亲昵的场景，心里充满了好奇和向往，却又害怕自己被嘲笑。 随着时间的推移，小雪逐渐明白，性不仅仅是生理上的需求，更是一种情感的表达。她在日记中写道：“我开始尝试接触一些关于性的知识，但总是觉得无法理解。我害怕自己会因此变得与众不同，害怕别人会对我产生偏见。” 高中时期，小雪开始意识到，性教育的重要性。她在日记中记录了自己参加学校举办的性教育讲座的经历：“原来性可以这样美好，它可以让我们感受到爱的力量，也可以让我们更加珍惜彼此。”然而，当她尝试将这份感悟分享给身边的朋友时，却发现他们对此并不感兴趣，甚至有些排斥。 大学时期，小雪开始尝试探索自己的性取向。她在日记中写道：“我发现自己对同性有着特殊的情感，但我不知道该如何面对这个现实。我害怕别人会因此嘲笑我，害怕自己会因此失去朋友。”在经历了一段时间的挣扎后，小雪终于鼓起勇气，向身边的朋友坦白了自己的性取向。虽然有些人表示不理解，但大多数人还是给予了她支持和鼓励。 毕业后，小雪进入了一家外企工作。在工作中，她遇到了一个志同道合的伴侣，两人迅速坠入爱河。在日记中，她记录了自己与伴侣之间的甜蜜时光：“我们彼此信任，彼此依赖，我终于找到了属于自己的幸福。”然而，这段感情并非一帆风顺。他们在性观念上存在分歧，这让他们在相处过程中产生了不少矛盾。 在日记的最后，小雪写道：“成长的道路上，我们都会遇到各种各样的困惑。性，只是其中之一。但只要我们勇敢面对，勇敢探索，总会找到属于自己的答案。”她希望通过自己的故事，让更多的人了解到，性并不是一个禁忌的话题，而是人生中不可或缺的一部分。 小雪的性日记，记录了她从青涩少女到成熟女性的成长历程。这本日记告诉我们，成长中的困惑和探索是每个人都要经历的阶段。面对性，我们要勇敢地去了解、去接受、去尊重，这样才能找到真正属于自己的幸福。

创 16 年来销量史低知道日产不好过，没想到已经这么严峻了。关停 7 家工厂、裁员 2 万人不说，把车企的 " 动脉 " ——设计中心都砍掉了。忍痛 " 断臂 "，是因为公司已经站在最为危急的路口：今年上半年，日产销量创 16 年来的最低纪录，首次跌出全球十大汽车制造商之列。单季度亏损55 亿元人民币，比现在任意一家中国的主流新势力都多。退到悬崖边上的日产，合并不成，自救不顺，最终选择了求助中国。日产把设计中心都裁了万人级裁员的大刀，最终还是挥向了日产的设计部门。最近，日产决定关停两家全球设计工作室，分别位于美国加利福尼亚和巴西圣保罗。同时，公司在英国伦敦，以及日本本土的设计业务，也计划被削减。重组之后，日产的设计资源将集中于五大中心，分别位于：总部的日本厚木全球设计中心、洛杉矶的 Studio Six、伦敦的日产欧洲设计中心、上海的日产中国设计中心，以及东京的 Creative Box Studio。据日产全球设计总监——阿方索 · 阿尔拜萨（Alfonso Albaisa）透露：这预计能让日产的设计工作时间缩短近 40%，连带产品开发的整体设计成本也会降低四分之一左右。实际上，裁撤两大设计中心，包含在日产 " 血裁 2 万人 " 规划中，也属于新任 CEO 的 " 节流重整 " 计划内。今年 5 月，日产新任 CEO 伊万 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa），从被迫下课的原 CEO内田诚手中接过了日产，自此开始了大刀阔斧的"Re:Nissan"自救——削减5000 亿日元（约 240 亿元）的固定与可变成本，以节省资金，撑到公司在 2026 财年回归盈利，以及自由现金流回正。伊万 · 埃斯皮诺萨透过其最新发布的 2025 财年一季度（2025 年 4 月 1 日 ~2025 年 6 月 30 日）来看，日产如今的境地，确实已是捉襟见肘：日产在上一财季的营业收入为 2.71 万亿日元（约 1303 亿元），同比下降 9.7%。单季度归母净亏损为 1157.6 亿日元（约 55 亿元），而去年同期还是净利润 285.62 亿日元（约 13.7 亿元）。对比下来，日产这一个季度的亏损金额，比现在中国任何一家主流新势力都多。截至 6 月末，日产的经营活动现金净额为-842.1 亿日元（约 -40 亿元），自由现金流为 -3954.36 亿日元（约 146.8 亿元）。日产对业绩亏损做出的解释是，受到汇率波动以及关税影响。不过这并非根本性的原因，真正的症结源于销量失速。今年上半年，日产全球销量为161 万辆，同比下滑 6%，创下自 2009 年以来的新低，被比亚迪、吉利和铃木等超越，首次跌出全球前十大汽车制造商的行列。所以，日产自救的情绪迫切，提出重组计划，也就不难理解了。至于如何把这 5000 亿日元省出来，日产做出了细致规划：首先是在全球裁员2 万人，同时关闭部分工厂，从 17 家整合到 10 家。日本的本土工厂也包含在内，包括今年 5 月搁置的LFP 电池工厂计划——这个项目原本为推动日产电池量产而打造，被视为销量追赶比亚迪的关键一环。其次是缩短产品研发周期，将时间缩减至 30~37 个月；特别在节奏最快的中国市场，研发周期还要进一步缩短至24 个月。并且零部件复杂度需降低 70%，到 2035 财年时，平台数量也要由 13 个精简至7 个。当然，这些措施不可避免地会导致产能缩减，预计将从去年的 350 万辆降至250 万辆，整体锐减近 3 成。现在，这种关厂减产带来的 " 后遗症 " 已经初显。据《日经新闻》报道，由于电池短缺，日产汽车将 9~11 月的产量削减了一半以上。然而时值日产翻身的关键期—— 6 月推出的新款日产 LEAF，正处于产能爬坡，日产原本希望靠其来扭转局面，没想到却出师不利，栽到了电池上。设计总监阿尔拜萨一语道破：从根本上节省成本才是关键，我们必须以更现代化的方式制造汽车。什么是现代化造车？什么是现代化造车？中国方式在经历与本田戏剧性的分分合合，最终合并告吹后，日产再次独自出发，走上了求助之路。现在的日产，正试图由内而外打碎，从最上游的供应商体系开始重构，学习的参照模板，就是中国。据路透社报道，日产总交付成本转型主管——富田达三（Tatsuzo Tomita）表示，公司正在研究分析中国供应商的特点，抓住了其中两个关键：一个是使用标准件，好处是通用性强、成本低、效率高。另一个是与设计师紧密协同，从设计之初就共同打磨，确保方案能快速、高质量地变成实物。而且中国这套方法，已经应用到了全球汽车市场。日产现在的问题就是，如何把这些方法融入到日产的供应链体系和未来车型中了。学习中国的同时，日产也在把更多重心倾斜到中国。东风日产 N7在中国的成功，再一次证明了中国市场和中国技术的重要性。所以，今年的上海车展，履新不久的日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁马智欣，在接受采访时曾表示，日产中国在研发周期和研发成本的控制上，均是全球领先。他还透露，日产计划在2026 年底前，在中国再投资100 亿元人民币，专门用于电车的研发与创新。更进一步的动作是，在今年 6 月，日产通过全资子公司 NCIC，和东风汽车集团达成了新协议，双方成立了一家新的合资公司，公司经营期限为 28 年。东风和 NCIC 分别持有新公司40% 和 60%的股权，双方计划共同从事汽车出口业务，整合财务资源与供应链能力。事实上，别说是挣扎求生的日产，就是其他外国汽车巨头，也在时代潮流中选择了积极拥抱中国，其中也包括全球第一大车厂丰田。据日经新闻报道，在泰国生产基地，丰田已开始向中国供应商采购零部件，用于在海外生产电动汽车。此外，德系的大众、BBA，美系的福特等车企，也先后宣布了和中国技术的合作。话还是那句老话：打不过就加入。只不过这次所指的对象，换成了中国。