刚刚官方渠道披露重要信息,《寻找女性联系人？掌握这些电话联系技巧至关重要！》

今日官方通报新研究成果,宁高宁作序：边际利润，才是企业的生死线,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。以旧换新服务中心，全流程指导

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作为国家高新技术企业认证平台,本月监管部门发布新研究报告,《寻找女性联系人？掌握这些电话联系技巧至关重要！》，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电维修服务电话，持证技师上门服务

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刚刚信息部门通报重大更新:本月行业协会发布重要动态,《寻找女性联系人？掌握这些电话联系技巧至关重要！》

在现代社会，无论是出于工作需求还是个人生活需要，我们常常需要寻找并联系到特定的女性联系人。然而，如何找到她们的联系电话，以及如何正确地使用这些电话联系她们，都是我们需要掌握的技巧。以下是一些关于如何寻找女性联系电话以及如何进行有效电话沟通的建议。 ### 一、寻找女性联系电话的方法 1. **社交媒体查询**：通过社交媒体平台，如微信、微博等，我们可以通过搜索关键词来寻找潜在的女性联系人。在搜索时，可以尝试使用她们的名字、昵称或者与她们相关的标签。 2. **工作或生活圈子**：通过自己的工作或生活圈子，如同事、朋友等，了解她们的可能联系方式。这种方法相对较为直接，但需要一定的信任基础。 3. **专业平台**：在一些专业领域，如求职平台、行业交流群等，可以找到女性联系人的联系电话。这些平台通常会提供较为详细的个人信息。 4. **电话簿或黄页**：在一些电话簿或黄页中，可能会收录女性联系人的联系电话。不过，这种方法需要一定的耐心和时间。 5. **网络搜索**：通过搜索引擎，输入相关关键词，可能会找到一些女性联系人的联系电话。但需要注意，网络信息良莠不齐，需要谨慎辨别。 ### 二、如何正确使用电话联系女性联系人 1. **尊重对方**：在拨打电话之前，先了解对方的基本情况，如姓名、职务等。通话过程中，要尊重对方，不要随意打断或使用不礼貌的言语。 2. **明确目的**：在通话开始时，简要介绍自己的身份和目的，让对方知道你的来电意图。这样可以避免对方产生误解或反感。 3. **控制通话时间**：在通话过程中，要注意控制时间，不要占用对方过多时间。如果需要进一步沟通，可以约定下次通话时间。 4. **注意语速和语调**：通话时，要注意语速和语调，保持自然、亲切。避免使用过于紧张或急促的语气。 5. **倾听对方意见**：在通话过程中，要耐心倾听对方的意见，给予适当的回应。这样可以增进彼此的了解，为后续合作奠定基础。 6. **礼貌结束通话**：在通话结束时，要感谢对方的时间，并礼貌地结束通话。如果需要，可以约定下次联系的时间。 总之，在寻找女性联系电话以及进行电话沟通时，我们需要掌握一定的技巧和方法。通过以上建议，相信您能够更加顺利地与女性联系人取得联系，并建立良好的沟通关系。

内容来源  |   本文摘编自中信出版集团书籍《边际利润》张楠 著责编  | 柒   排版  | 拾零第 9201  篇深度好文：4770  字 | 12 分钟阅读很多企业不是死在亏损，而是死在 " 假繁荣 "。毛利润账面漂亮，却早已被变动成本掏空；规模做得越大，亏损反而越快。宁高宁提醒过：企业是个生命体，战略、财务、人力、股权环环相扣，任何单点突破的幻觉，最后都会反噬全局。 在长期的企业管理实践中，宁高宁提出了著名的 " 五步组合论 "：从选人、组队、战略，到竞争力与价值评价，任何一环都不是孤立存在的，而是系统整体的一部分。企业经营的关键，不是单点突破，而是找到内在的逻辑，把问题按顺序排好，系统解决，牵一发而动全身。在这样的熏陶和实战中，企业经营的底层逻辑被剖解：毛利润不是真相，唯有 " 边际利润 " 才是企业真正的生死线。所谓边际利润，就是收入扣除所有变动成本后的有效净流入，它才是覆盖固定成本、支撑企业活下去并持续繁荣的核心锚点。公司就像一个水池，进水管再粗，如果底部的漏水孔（变动成本、固定成本）失控，池子里的水迟早见底。只有守住边际利润，企业才真正有了对冲风险、穿越周期的能力。边际利润怎么算？如何用于业务上？如何计算新的盈亏平衡点？如何确保每一个单元的运营活动都切实指向最终利润？本文将提供一套可分解、可衡量、可问责的边际利润财务模型。将利润责任下沉到业务一线，让管理者不仅关心 " 生产了多少 "，更关心 " 卖出去之后究竟赚回了什么 "，从而推动整个组织形成以有效增长和真实盈利为导向的思维习惯。以下文摘出自《边际利润》。一、你的公司，是不是也有这些熟悉的痛点？1.瞎忙活。团队天天加班，流水看着不错，但年底分钱的时候，发现利润薄如纸片。2.越卖越亏。主推的 " 爆款 " 产品，销量节节攀升，公司的亏损窟窿却越来越大。3.方向盘失灵。公司里产品线一大堆，资源有限，你拍脑袋决定砍掉哪个、保留哪个，心里完全没底。4.责任是 " 玄学 "。销售部说完成了指标，研发部说产品得了大奖，但公司整体亏损，这口锅到底谁来背？如果你对以上任何一点感到 " 扎心 "，那么问题很可能出在一个你每天都在看，却可能一直用错的指标上——毛利率。接下来我们就来揭开 " 罪魁祸首 "，让你 " 感觉良好 " 的毛利率。什么是毛利率？简单理解：毛利率 = ( 收入 - 产品直接成本 ) / 收入。它给人的错觉：只要毛利率是正的，而且数字还挺好看（比如 40%），我这笔生意就是赚钱的。为什么高毛利也会把你拖垮？一家业务单元的毛利率高达 46%，远超 35% 的行业平均水平，这无疑是一项值得夸耀的业绩。然而，当它的负责人被追问其销售、管理及财务费用率时，却发现这一数字达到了惊人的 64%。这意味着，每一百元的销售收入，在创造出 46 元毛利的同时，也产生了 64 元的运营费用，最终导致 18 元的净亏损。这个看似极端却在现实中频繁上演的场景，直指当代企业管理中最普遍、也最隐蔽的一个顽疾：我们赖以判断业务盈亏的核心指标，可能从一开始就存在系统性缺陷。当管理者们为不断攀升的销售额与看似健康的毛利率欢欣鼓舞时，企业可能正在 " 赔本赚吆喝 " 的道路上越走越远。二、你的公司是个 " 水池 "别只盯着 " 进水管 "传统的财务分析，往往始于令人生畏的 " 三张表 "：损益表、资产负债表、现金流量表。宁高宁在《三生万物》中写道：" 三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚。"为了真正理解如何算账，不妨将你的公司想象成一个巨大的水池，最终的净利润，就是水池里剩下的水。在这个模型中，传统算账方式的误区便暴露无遗。很多管理者只关心两件事：一是 " 进水管 "（销售收入）有多粗，二是堵住一个最明显的 " 漏水点 "（原材料成本）。他们把 " 进水量减去原材料漏水量 " 的差额视为自己的功绩，这便是 " 毛利润 "。然而，这是一种危险的幻觉。真实情况是，水池底部布满了大大小小的漏水孔。一部分是 " 固定漏水孔 "，无论是否有水流入，它们都在持续漏水，比如办公室的租金、管理人员的固定工资，这就是 " 固定成本 "。另一部分，则是 " 变动漏水孔 "，它们随着进水量的增加而越漏越凶，比如销售提成、物流费用、渠道推广费，这就是 " 变动成本 "。由此，一个全新的、更接近真相的经营锚点浮现了。" 边际利润 "，就是刨除了所有 " 变动漏水孔 " 之后，真正有效的净流入。它的计算方式是：总进水量（收入）减去所有随之变大的漏水孔漏掉的水量（变动成本）。这一概念的转换，彻底改变了管理的焦点。企业经营的核心任务，不再是盲目地追求更大的进水量，而是确保每一滴 " 有效进水 "（边际利润），都足以覆盖所有 " 固定漏水孔 " 的消耗（固定成本），并最终实现水位的持续上涨。三、" 边际现金流 "：从管理混乱到精准制导在下面这家渠道销售公司，新任总经理到任第一天就面临着这样的典型困局：销售部门催着付款保供货，采购部门按 " 谁催得急 " 的原始标准排计划，财务部门则无奈地表示资金不足。当一家企业陷入现金流困境时，其内部往往呈现出一种 " 部门墙林立，责任无人扛 " 的混乱状态。这种 " 头痛医头，脚痛医脚 " 的救火式管理，其根源在于缺乏一个能统摄全局、穿透部门壁垒的统一决策语言。销售只管卖，采购只管买，财务只管卡，一个完整的业务链条被人为割裂，没有人对最终的 " 投入产出比 " 负责。这种管理模式的必然结果，就是采购端为了追求看似有利的 " 长账期 " 而接受更高的采购价，销售端为了做大流水而容忍低利润，最终导致企业整体陷入 " 高周转、低利润、现金流紧张 " 的恶性循环。要打破这种困局，必须从混乱的管理中提炼出一个清晰、可被业务人员理解和执行的决策模型。这位总经理敏锐地意识到，传统的财务报表语言过于复杂，无法指导一线作战。他创造性地提出了 " 边际现金流 " 这一概念，其本质是将公司整体的现金流状况，精准地分解到每一个独立的业务单元上。他摒弃了按产品 SKU 的微观视角，而是抓住公司业务的核心——渠道，确立了 " 一个渠道，一个模型 " 的分析原则。这个模型的构建，不是大锅烩，而是采用 " 开细挖 "（打开、细分、深挖）的方法，先从贡献最大的 TOP10 业务入手，逐一进行沙盘推演。这个被简化为 " 三板斧 " 的 " 边际现金流 " 公式，成为了指导所有业务决策的 " 指挥棒 "：全年边际现金流 = 每批次（边际利润额（总收入 - 所有变动成本）+ 应付账款 + 预收账款 - 存货 - 应收账款）× 周转次数。这个公式的精妙之处在于，它将影响现金流的九个关键指标（售价、数量、采价、应收、预收、应付、预付、库存、周转）全部整合进一个统一的框架内，并赋予了业务负责人—— " 线长 "（销售）一个完整的决策权和责任。考核标准也随之变革，从过去只考核销售额，转变为同时考核边际利润和边际现金流。这一变革，瞬间打通了采销两端的 " 任督二脉 "，让业务团队从 " 只管卖 "，转变为 " 像 CEO 一样思考 "，主动寻求采销两端的最优解。正是基于这一全新的思维模型，该公司对不同类型的业务进行了精准的 " 手术式 " 优化。通过这一系列精准制导的组合拳，该公司不仅迅速摆脱了现金流危机，更重要的是，建立起了一套能够持续自我优化、驱动健康增长的强大运营系统。这一转变的意义是革命性的，它将盈利的分析颗粒度，从公司层面、部门层面，一举下沉到了最小的经营单元——每一个 SKU、每一个客户、每一张订单。它迫使管理者以一种外科手术般的精细度，去审视企业的每一根毛细血管，判断其究竟是在为机体 " 供氧 "，还是在 " 失血 "。四、打造责任的闭环：为每一笔成本找到主人边际利润模型不仅是一个计算工具，其更深层的价值在于它内嵌了一套强大的管理哲学：为企业内部每一笔 " 无主 " 的成本费用找到它的负责人，从而建立一个权责清晰的责任闭环。书中的一个案例极为深刻地揭示了这一点。一家公司的某款产品设计荣获国际大奖，研发部门为此感到自豪。这款产品年销售收入十万元，毛利三万元，销售部门也认为 " 没赔还挣了点 "。然而，总经理运用边际利润的视角进行穿透分析，发现与该产品直接相关的设计费、包装费等 " 应摊变动费用 " 高达六万元。这意味着，这款 " 获奖产品 " 的真实边际利润是负三万元。更具毁灭性的是，为了这十万元的销售，工厂生产了一千套产品，八百套成品正躺在仓库中，静待保质期结束。这个案例是传统管理模式下 " 部门墙 " 与 " 成本孤儿 " 问题的完美缩影。研发部门在自己九百万元的年度总预算内花掉了五万元设计费，他们完成了自己的任务；销售部门创造了正向的毛利，他们也完成了自己的指标。没有人做错什么，但公司整体却在亏损。问题的根源在于，没有人需要对这个产品从诞生到销售的全链条整体盈利负责。边际利润模型恰恰是要打破这种局面。它强制要求，所有因某项业务而起的变动费用，都必须从各部门的费用大池子中剥离出来，精确归集到这项业务自身的损益核算中。那五万元的设计费，不再是研发部门的开销，而是这款产品必须背负的变动成本。基于此，该公司总经理确立了新的产品开发原则：第一，所有与产品相关的变动费用，必须能被第一批订单产生的边际利润所覆盖；第二，如果无法覆盖，则必须找到愿意承担这部分风险的经销商伙伴。这两条原则极大地提高了新品上市的门槛，从源头上杜绝了那种 " 为开发而开发 " 的资源浪费。它迫使整个团队在投入一分钱之前，就必须严肃地回答那个最根本的商业问题：这个产品，真的能赚钱吗？这种将成本责任落实到具体业务线负责人的做法，是从财务层面重塑组织行为的有效路径，它引导整个公司从各自为战，转向为共同的盈利目标协同作战。五、" 企业大扫除 "：用边际利润挖出你的 " 黄金业务 "当企业掌握了边际利润这一精准的度量衡，并建立了责任闭环的管理机制后，下一步便是如何系统化地运用它来诊断现有业务，并指导未来的战略方向。《边际利润》提供了一套清晰的五步法操作流程，它如同一个罗盘，帮助企业在复杂的产品与客户组合中找到方向。第一步是明确单位，即 " 打开、细分、深挖 "，将分析对象下沉至最小的销售单位 SK ‌ U。第二步是建立模型，为每一个 SK ‌ U 精确计算其边际利润和边际利润率。第三步是分析整理，将所有 SK ‌ U 的数据进行可视化处理，构建 " 产品力分析气泡图 "。这是一个三维分析工具，以边际利润率为纵轴，代表盈利能力；以销售收入增长率为横轴，代表发展速度；以气泡大小代表该 SK ‌ U 的销售收入规模。第四步是选择判断，基于这张气泡图形成的四象限分布，对业务进行战略归类。位于第一象限（高边际利润率、高增长率）的是 " 明星业务 "，是企业应倾注资源的核心引擎。位于第二象限（负边际利润率、高增长率）的则是 " 问题业务 "，它们是增长的陷阱，卖得越多、亏损越大，必须立即改造或停止。处于第三象限（双负）的 " 瘦狗业务 "，应被果断淘汰。而处于第四象限（高边际利润率、负增长率）的 " 现金牛业务 "，则需在维持其利润贡献的同时，警惕其订单量跌破经济订量而导致盈利能力逆转。第五步是付诸行动，根据四象限的分析结论，制定具体的产品生产、淘汰、研发与资源配置策略，确保公司的每一份产能、每一分预算都投向能创造最大化真实利润的地方。这一套流程，将复杂的战略决策过程，转化为一套纪律严明、有据可依的标准化作业，帮助企业摆脱 " 拍脑袋 " 式的决策惯性，实现真正的战略聚焦。从毛利润到边际利润，这绝非一次简单的会计科目调整，而是一场深刻的管理思想变革。它要求管理者放弃对规模和收入的盲目追求，转而聚焦于盈利的质量和可持续性。在一个充满不确定性的时代，建立这样一个以边际利润为核心