本月官方披露行业研究成果,跨越种族的友谊：中国与黑人首次相遇的故事

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在历史的长河中，不同种族和文化之间的相遇与交流，往往伴随着新奇、好奇和误解。今天，我们要讲述的是一段跨越种族的友谊故事，它发生在中国，讲述的是中国与黑人首次相遇的感人瞬间。 故事的主人公是一位名叫詹姆斯的黑人青年，他出生于非洲的一个小村庄。在20世纪50年代，詹姆斯因为一场战争失去了家园，被迫踏上了一段未知的旅程。在辗转多地后，他来到了中国，开始了他的异国生活。 当时的中国，正处于新中国成立后的恢复时期。在这个充满变革的时代，詹姆斯成为了中国与黑人首次相遇的见证者。他最初在中国的一个小镇上找到了一份工作，负责照顾一位中国老先生的花园。虽然语言不通，但詹姆斯用他的热情和勤劳赢得了老先生的喜爱。 随着时间的推移，詹姆斯逐渐融入了当地的生活。他学会了简单的汉语，开始尝试与中国朋友交流。在这个过程中，他发现中国人和黑人有很多相似之处，比如对生活的热爱、对家庭的重视以及对朋友的忠诚。 一次偶然的机会，詹姆斯结识了一位名叫小明的中国青年。小明是一位热爱篮球的年轻人，他邀请詹姆斯一起加入当地的篮球队。虽然篮球运动在非洲并不普及，但詹姆斯对这项运动充满了兴趣。在训练中，他展现出了惊人的天赋和毅力，很快就成为了球队的核心球员。 在篮球场上，詹姆斯和小明成为了无话不谈的好朋友。他们一起分享生活的喜怒哀乐，一起面对困难和挑战。在这个过程中，他们逐渐打破了种族和文化的隔阂，建立了深厚的友谊。 随着时间的推移，詹姆斯在中国的生活越来越顺利。他不仅找到了一份稳定的工作，还结识了许多中国朋友。在他的影响下，越来越多的黑人朋友来到中国，他们在这里找到了新的家园，与中国人民共同创造美好的未来。 这段跨越种族的友谊，成为了中国与黑人首次相遇的佳话。它告诉我们，无论种族、文化背景如何，人与人之间的真诚相待和相互尊重，都是建立友谊的基石。 如今，詹姆斯已经回到了非洲，但他始终没有忘记在中国的那段美好时光。他常常向家乡的孩子们讲述自己的故事，鼓励他们勇敢地追求梦想，跨越种族和文化的界限，去探索更广阔的世界。 中国与黑人的首次相遇，不仅是一次历史的见证，更是一次心灵的碰撞。它让我们相信，只要我们心怀善意，勇敢地迈出第一步，就能跨越种族和文化的障碍，建立起真挚的友谊。

文 | 即时刘说在 Labubu 爆火时，它甚至被市场炒成了 "收藏品"，一位经济领域的大佬和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个伪命题。  大佬给出的理由很明确 —— Labubu 更偏向潮流消费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品该有的 " 系统性稀缺性 "，也缺乏足够的 IP 深度。 聊到这个 " 伪命题 "，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 它现在似乎也面临着类似的 "认知疑问"。目前即时零售平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至不足 20 家。所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 " 伪命题 "？传统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行性和盈利性；一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力，后续也要加强对品牌的打造；较强的运营能力：总部需具备全流程支持系统和数字化运营工具；一定的供应链能力：很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标：首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 " 摸黑过河 "；其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比相对较少；再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理；最致命的是第四点：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致商品质量参差不齐、同质化严重。其实并非大多数闪电仓品牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。  即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过 100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身供应链的想法。然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种  " 一套货盘打全国 "  的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来源之一。面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身的问题，还是行业发展的阶段性问题？  对此，市场存在两种不同观点：有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将建立起真正的供应链和运营能力。也有不少人和我持相同看法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在平台流量红利中 " 薅羊毛 "，那么闪电仓加盟很可能只是一个 " 看起来很美 " 的伪命题。  因为它吸引了很多并非真正的创业者，而是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。所以，我们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的核心疑问：1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓品牌，那么加盟的 " 品牌溢价 " 究竟存在于哪里？5、闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加 sku 外，是否能找到真正的解锁钥匙？6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己的私域？......这些问题并不容易回答，但却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，抑或只是资本助推下的又一波泡沫？  答案可能要在未来两三年内才能真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更加重要—— 尤其是对行业小白而言。对此，你有什么高见，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。