本月行业报告发布最新动态,国精产品一码一码三MBA：创新驱动下的产品溯源与管理新篇章

本周研究机构传达最新行业进展,日产裁到“大动脉”：关闭设计中心，销量跌出全球前十，紧急求助中国,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。智能派单系统，维修师傅快速上门

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近日调查组公开关键证据:本周行业报告披露政策新动向,国精产品一码一码三MBA：创新驱动下的产品溯源与管理新篇章

随着科技的飞速发展，我国各行各业都在积极拥抱创新，寻求转型升级。在众多领域，国精产品以其高品质、高技术含量和独特的设计理念，赢得了消费者的广泛认可。而“一码一码三MBA”这一创新模式，更是为产品溯源与管理开辟了新的路径。 “一码一码三MBA”是指通过一码多码技术，实现产品从生产、流通到消费全过程的追溯管理。其中，“一码”指的是产品唯一标识码，而“三MBA”则分别代表制造（Manufacture）、品牌（Brand）和用户（Buyer）。 一、一码多码技术：产品溯源的“身份证” 一码多码技术是“一码一码三MBA”模式的核心。通过赋予每个产品一个唯一的标识码，消费者可以通过扫描二维码，轻松获取产品的生产信息、品牌故事、质量检测报告等，实现产品溯源。这不仅有助于消费者了解产品，还能提高企业的品牌形象。 二、制造（Manufacture）：严格把控产品质量 “一码一码三MBA”模式中的“制造”环节，强调企业要严格把控产品质量。在生产过程中，企业需对原材料、生产设备、生产工艺等进行严格监控，确保产品从源头到终端的每一个环节都符合国家标准。此外，企业还需定期对产品进行质量检测，确保产品品质。 三、品牌（Brand）：塑造独特品牌形象 在“一码一码三MBA”模式中，品牌建设至关重要。企业需通过优质的产品和服务，树立良好的品牌形象，提升品牌知名度。同时，企业还可以借助一码多码技术，向消费者传递品牌故事，增强消费者对品牌的认同感。 四、用户（Buyer）：提升用户体验 “一码一码三MBA”模式关注用户体验，通过产品溯源，让消费者更加放心地购买和使用产品。此外，企业还可以通过收集用户反馈，不断优化产品和服务，提升用户满意度。 五、创新驱动下的产品溯源与管理新篇章 “一码一码三MBA”模式是我国企业在创新驱动下，探索产品溯源与管理新路径的典范。这一模式不仅有助于提高产品质量，还能提升企业品牌形象，增强消费者信任。在未来的发展中，我国企业应继续深化创新，推动“一码一码三MBA”模式在更多领域的应用，为消费者带来更加优质的产品和服务。 总之，国精产品一码一码三MBA模式，为我国产品溯源与管理开辟了新的篇章。在创新驱动的背景下，企业应积极拥抱新技术，不断提升产品质量和服务水平，为消费者创造更多价值。相信在不久的将来，我国国精产品将在全球市场占据更加重要的地位。

创 16 年来销量史低知道日产不好过，没想到已经这么严峻了。关停 7 家工厂、裁员 2 万人不说，把车企的 " 动脉 " ——设计中心都砍掉了。忍痛 " 断臂 "，是因为公司已经站在最为危急的路口：今年上半年，日产销量创 16 年来的最低纪录，首次跌出全球十大汽车制造商之列。单季度亏损55 亿元人民币，比现在任意一家中国的主流新势力都多。退到悬崖边上的日产，合并不成，自救不顺，最终选择了求助中国。日产把设计中心都裁了万人级裁员的大刀，最终还是挥向了日产的设计部门。最近，日产决定关停两家全球设计工作室，分别位于美国加利福尼亚和巴西圣保罗。同时，公司在英国伦敦，以及日本本土的设计业务，也计划被削减。重组之后，日产的设计资源将集中于五大中心，分别位于：总部的日本厚木全球设计中心、洛杉矶的 Studio Six、伦敦的日产欧洲设计中心、上海的日产中国设计中心，以及东京的 Creative Box Studio。据日产全球设计总监——阿方索 · 阿尔拜萨（Alfonso Albaisa）透露：这预计能让日产的设计工作时间缩短近 40%，连带产品开发的整体设计成本也会降低四分之一左右。实际上，裁撤两大设计中心，包含在日产 " 血裁 2 万人 " 规划中，也属于新任 CEO 的 " 节流重整 " 计划内。今年 5 月，日产新任 CEO 伊万 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa），从被迫下课的原 CEO内田诚手中接过了日产，自此开始了大刀阔斧的"Re:Nissan"自救——削减5000 亿日元（约 240 亿元）的固定与可变成本，以节省资金，撑到公司在 2026 财年回归盈利，以及自由现金流回正。伊万 · 埃斯皮诺萨透过其最新发布的 2025 财年一季度（2025 年 4 月 1 日 ~2025 年 6 月 30 日）来看，日产如今的境地，确实已是捉襟见肘：日产在上一财季的营业收入为 2.71 万亿日元（约 1303 亿元），同比下降 9.7%。单季度归母净亏损为 1157.6 亿日元（约 55 亿元），而去年同期还是净利润 285.62 亿日元（约 13.7 亿元）。对比下来，日产这一个季度的亏损金额，比现在中国任何一家主流新势力都多。截至 6 月末，日产的经营活动现金净额为-842.1 亿日元（约 -40 亿元），自由现金流为 -3954.36 亿日元（约 146.8 亿元）。日产对业绩亏损做出的解释是，受到汇率波动以及关税影响。不过这并非根本性的原因，真正的症结源于销量失速。今年上半年，日产全球销量为161 万辆，同比下滑 6%，创下自 2009 年以来的新低，被比亚迪、吉利和铃木等超越，首次跌出全球前十大汽车制造商的行列。所以，日产自救的情绪迫切，提出重组计划，也就不难理解了。至于如何把这 5000 亿日元省出来，日产做出了细致规划：首先是在全球裁员2 万人，同时关闭部分工厂，从 17 家整合到 10 家。日本的本土工厂也包含在内，包括今年 5 月搁置的LFP 电池工厂计划——这个项目原本为推动日产电池量产而打造，被视为销量追赶比亚迪的关键一环。其次是缩短产品研发周期，将时间缩减至 30~37 个月；特别在节奏最快的中国市场，研发周期还要进一步缩短至24 个月。并且零部件复杂度需降低 70%，到 2035 财年时，平台数量也要由 13 个精简至7 个。当然，这些措施不可避免地会导致产能缩减，预计将从去年的 350 万辆降至250 万辆，整体锐减近 3 成。现在，这种关厂减产带来的 " 后遗症 " 已经初显。据《日经新闻》报道，由于电池短缺，日产汽车将 9~11 月的产量削减了一半以上。然而时值日产翻身的关键期—— 6 月推出的新款日产 LEAF，正处于产能爬坡，日产原本希望靠其来扭转局面，没想到却出师不利，栽到了电池上。设计总监阿尔拜萨一语道破：从根本上节省成本才是关键，我们必须以更现代化的方式制造汽车。什么是现代化造车？什么是现代化造车？中国方式在经历与本田戏剧性的分分合合，最终合并告吹后，日产再次独自出发，走上了求助之路。现在的日产，正试图由内而外打碎，从最上游的供应商体系开始重构，学习的参照模板，就是中国。据路透社报道，日产总交付成本转型主管——富田达三（Tatsuzo Tomita）表示，公司正在研究分析中国供应商的特点，抓住了其中两个关键：一个是使用标准件，好处是通用性强、成本低、效率高。另一个是与设计师紧密协同，从设计之初就共同打磨，确保方案能快速、高质量地变成实物。而且中国这套方法，已经应用到了全球汽车市场。日产现在的问题就是，如何把这些方法融入到日产的供应链体系和未来车型中了。学习中国的同时，日产也在把更多重心倾斜到中国。东风日产 N7在中国的成功，再一次证明了中国市场和中国技术的重要性。所以，今年的上海车展，履新不久的日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁马智欣，在接受采访时曾表示，日产中国在研发周期和研发成本的控制上，均是全球领先。他还透露，日产计划在2026 年底前，在中国再投资100 亿元人民币，专门用于电车的研发与创新。更进一步的动作是，在今年 6 月，日产通过全资子公司 NCIC，和东风汽车集团达成了新协议，双方成立了一家新的合资公司，公司经营期限为 28 年。东风和 NCIC 分别持有新公司40% 和 60%的股权，双方计划共同从事汽车出口业务，整合财务资源与供应链能力。事实上，别说是挣扎求生的日产，就是其他外国汽车巨头，也在时代潮流中选择了积极拥抱中国，其中也包括全球第一大车厂丰田。据日经新闻报道，在泰国生产基地，丰田已开始向中国供应商采购零部件，用于在海外生产电动汽车。此外，德系的大众、BBA，美系的福特等车企，也先后宣布了和中国技术的合作。话还是那句老话：打不过就加入。只不过这次所指的对象，换成了中国。