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近日评估小组公开关键数据:今日行业协会传递重大报告,【踏入新世界的瞬间：一个男生的心路历程】

那是一个阳光明媚的早晨，微风轻拂，阳光透过树叶洒在校园的小径上。我，一个即将步入高中生活的男生，怀揣着满心的期待与忐忑，迈着沉重的步伐，走进了那扇象征着新生活的校门。 进入的那一刻，我的心情如同被海浪拍打的海岸，起伏不定。眼前的一切都显得那么陌生，却又充满了无限可能。我看到了那些熟悉而又陌生的面孔，他们或是在交谈，或是在忙碌，或是在沉思。而我，仿佛是一个闯入者，一个被时间遗忘的孩子。 我站在校门口，深吸了一口气，试图让自己平静下来。然而，内心的激动与紧张却如同脱缰的野马，难以控制。我看到了那些高大的教学楼，它们如同巨人般矗立在那里，似乎在向我展示着未来的道路。我看到了那些宽敞的操场，它们如同绿色的海洋，等待着我们去征服。我看到了那些充满活力的同学们，他们如同阳光下的花朵，散发着青春的气息。 我迈出了第一步，那是一种跨越时空的步伐，仿佛在告诉我，从这一刻起，我将告别过去，迎接未来。我感受到了一种前所未有的压力，仿佛有一股无形的力量在推动着我，让我不得不向前走。 我走进教室，看到了那些陌生的面孔。他们或是好奇地打量着我，或是友好地向我微笑。我感到一丝温暖，仿佛在这一刻，我找到了属于自己的位置。我坐了下来，看着讲台上那位严肃的老师，心中涌起一股敬畏之情。我知道，从这一刻起，我将开始一段全新的学习旅程。 我开始适应新的环境，新的课程，新的同学。我学会了与人为善，学会了独立思考，学会了面对挑战。我感受到了成长的力量，感受到了时间的流逝。我明白了，进入的那一刻，不仅仅是一个新的开始，更是一个自我超越的过程。 随着时间的推移，我逐渐融入了这个集体。我结交了志同道合的朋友，共同度过了许多难忘的时光。我们一起学习，一起玩耍，一起成长。我感受到了友谊的力量，感受到了团队的精神。 然而，在这个过程中，我也遇到了挫折。我曾因为成绩不理想而沮丧，我曾因为与同学产生矛盾而痛苦。但每一次，我都坚持了下来，因为我相信，进入的那一刻，不仅仅是一个挑战，更是一个机遇。 如今，我已经走过了那段充满挑战与收获的时光。回首过去，我感慨万分。我明白了，进入的那一刻，是一个男生成长的开始，是一个男生心路历程的起点。 站在新的起点上，我将继续前行。我知道，前方还有更多的挑战等待着我，但我已经做好了准备。因为我相信，只要我勇敢地迈出那一步，就一定能够迎来属于自己的辉煌。

创 16 年来销量史低知道日产不好过，没想到已经这么严峻了。关停 7 家工厂、裁员 2 万人不说，把车企的 " 动脉 " ——设计中心都砍掉了。忍痛 " 断臂 "，是因为公司已经站在最为危急的路口：今年上半年，日产销量创 16 年来的最低纪录，首次跌出全球十大汽车制造商之列。单季度亏损55 亿元人民币，比现在任意一家中国的主流新势力都多。退到悬崖边上的日产，合并不成，自救不顺，最终选择了求助中国。日产把设计中心都裁了万人级裁员的大刀，最终还是挥向了日产的设计部门。最近，日产决定关停两家全球设计工作室，分别位于美国加利福尼亚和巴西圣保罗。同时，公司在英国伦敦，以及日本本土的设计业务，也计划被削减。重组之后，日产的设计资源将集中于五大中心，分别位于：总部的日本厚木全球设计中心、洛杉矶的 Studio Six、伦敦的日产欧洲设计中心、上海的日产中国设计中心，以及东京的 Creative Box Studio。据日产全球设计总监——阿方索 · 阿尔拜萨（Alfonso Albaisa）透露：这预计能让日产的设计工作时间缩短近 40%，连带产品开发的整体设计成本也会降低四分之一左右。实际上，裁撤两大设计中心，包含在日产 " 血裁 2 万人 " 规划中，也属于新任 CEO 的 " 节流重整 " 计划内。今年 5 月，日产新任 CEO 伊万 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa），从被迫下课的原 CEO内田诚手中接过了日产，自此开始了大刀阔斧的"Re:Nissan"自救——削减5000 亿日元（约 240 亿元）的固定与可变成本，以节省资金，撑到公司在 2026 财年回归盈利，以及自由现金流回正。伊万 · 埃斯皮诺萨透过其最新发布的 2025 财年一季度（2025 年 4 月 1 日 ~2025 年 6 月 30 日）来看，日产如今的境地，确实已是捉襟见肘：日产在上一财季的营业收入为 2.71 万亿日元（约 1303 亿元），同比下降 9.7%。单季度归母净亏损为 1157.6 亿日元（约 55 亿元），而去年同期还是净利润 285.62 亿日元（约 13.7 亿元）。对比下来，日产这一个季度的亏损金额，比现在中国任何一家主流新势力都多。截至 6 月末，日产的经营活动现金净额为-842.1 亿日元（约 -40 亿元），自由现金流为 -3954.36 亿日元（约 146.8 亿元）。日产对业绩亏损做出的解释是，受到汇率波动以及关税影响。不过这并非根本性的原因，真正的症结源于销量失速。今年上半年，日产全球销量为161 万辆，同比下滑 6%，创下自 2009 年以来的新低，被比亚迪、吉利和铃木等超越，首次跌出全球前十大汽车制造商的行列。所以，日产自救的情绪迫切，提出重组计划，也就不难理解了。至于如何把这 5000 亿日元省出来，日产做出了细致规划：首先是在全球裁员2 万人，同时关闭部分工厂，从 17 家整合到 10 家。日本的本土工厂也包含在内，包括今年 5 月搁置的LFP 电池工厂计划——这个项目原本为推动日产电池量产而打造，被视为销量追赶比亚迪的关键一环。其次是缩短产品研发周期，将时间缩减至 30~37 个月；特别在节奏最快的中国市场，研发周期还要进一步缩短至24 个月。并且零部件复杂度需降低 70%，到 2035 财年时，平台数量也要由 13 个精简至7 个。当然，这些措施不可避免地会导致产能缩减，预计将从去年的 350 万辆降至250 万辆，整体锐减近 3 成。现在，这种关厂减产带来的 " 后遗症 " 已经初显。据《日经新闻》报道，由于电池短缺，日产汽车将 9~11 月的产量削减了一半以上。然而时值日产翻身的关键期—— 6 月推出的新款日产 LEAF，正处于产能爬坡，日产原本希望靠其来扭转局面，没想到却出师不利，栽到了电池上。设计总监阿尔拜萨一语道破：从根本上节省成本才是关键，我们必须以更现代化的方式制造汽车。什么是现代化造车？什么是现代化造车？中国方式在经历与本田戏剧性的分分合合，最终合并告吹后，日产再次独自出发，走上了求助之路。现在的日产，正试图由内而外打碎，从最上游的供应商体系开始重构，学习的参照模板，就是中国。据路透社报道，日产总交付成本转型主管——富田达三（Tatsuzo Tomita）表示，公司正在研究分析中国供应商的特点，抓住了其中两个关键：一个是使用标准件，好处是通用性强、成本低、效率高。另一个是与设计师紧密协同，从设计之初就共同打磨，确保方案能快速、高质量地变成实物。而且中国这套方法，已经应用到了全球汽车市场。日产现在的问题就是，如何把这些方法融入到日产的供应链体系和未来车型中了。学习中国的同时，日产也在把更多重心倾斜到中国。东风日产 N7在中国的成功，再一次证明了中国市场和中国技术的重要性。所以，今年的上海车展，履新不久的日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁马智欣，在接受采访时曾表示，日产中国在研发周期和研发成本的控制上，均是全球领先。他还透露，日产计划在2026 年底前，在中国再投资100 亿元人民币，专门用于电车的研发与创新。更进一步的动作是，在今年 6 月，日产通过全资子公司 NCIC，和东风汽车集团达成了新协议，双方成立了一家新的合资公司，公司经营期限为 28 年。东风和 NCIC 分别持有新公司40% 和 60%的股权，双方计划共同从事汽车出口业务，整合财务资源与供应链能力。事实上，别说是挣扎求生的日产，就是其他外国汽车巨头，也在时代潮流中选择了积极拥抱中国，其中也包括全球第一大车厂丰田。据日经新闻报道，在泰国生产基地，丰田已开始向中国供应商采购零部件，用于在海外生产电动汽车。此外，德系的大众、BBA，美系的福特等车企，也先后宣布了和中国技术的合作。话还是那句老话：打不过就加入。只不过这次所指的对象，换成了中国。