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青春，如同一场盛大的交响乐，充满了欢声笑语，却也伴随着成长的疼痛。在这个阶段，男生女生之间的互动，就像是一首充满节奏和韵律的歌曲，时而轻快，时而沉重。而“差差差”的疼痛之声，便是这首歌曲中不可或缺的一部分。 “差差差”，这个看似简单的词语，却蕴含了男生女生之间微妙的关系。在青春的舞台上，他们既是彼此的竞争对手，又是相互扶持的伙伴。在这个过程中，他们学会了如何面对挑战，如何承受压力，如何处理彼此之间的矛盾。 每当夜幕降临，男生女生们便会聚集在一起，分享彼此的喜怒哀乐。他们谈论着学习、生活、梦想，以及那些难以启齿的情感。在这个时候，他们往往会发出“差差差”的声音，那是他们内心深处的一种宣泄。 这种声音，既有疼痛，也有快乐。疼痛来自于他们在追求梦想的过程中所遇到的挫折和困难，快乐则来自于他们在克服困难后所获得的成就感。这种声音，是他们青春的印记，是他们成长的见证。 男生女生一起“差差差”的疼痛之声，首先体现在学习上。在课堂上，他们互相竞争，争取优异的成绩。课下，他们互相帮助，共同进步。在这个过程中，他们学会了如何面对失败，如何调整心态，如何坚持到底。 有一次，班里的一个男生在数学考试中失利，心情十分低落。他的同桌女生看在眼里，疼在心上。她主动找到他，一起复习，一起做题。在女生的鼓励和帮助下，男生逐渐找回了信心，最终在下次考试中取得了好成绩。那一刻，他们一起发出了“差差差”的声音，那是他们共同努力后的喜悦。 除了学习，男生女生之间的“差差差”声音还体现在生活中。他们一起度过了无数个日夜，分享着彼此的喜怒哀乐。在这个过程中，他们学会了如何关爱他人，如何承担责任，如何处理人际关系。 有一次，班里的一个女生生病了，无法参加学校的活动。男生们主动承担起照顾她的责任，为她送药、陪她聊天。女生们也纷纷伸出援手，为她加油鼓劲。在大家的关爱下，女生很快康复了。康复的那天，他们一起发出了“差差差”的声音，那是他们团结一心的力量。 当然，男生女生之间的“差差差”声音也伴随着矛盾和摩擦。他们在追求梦想的过程中，难免会有分歧和争执。然而，正是这些矛盾和摩擦，让他们更加懂得如何尊重他人，如何包容对方。 在青春的舞台上，男生女生一起“差差差”的疼痛之声，是他们成长的见证。他们在这场交响乐中，学会了如何面对挑战，如何承受压力，如何处理彼此之间的关系。而这一切，都将成为他们人生中最宝贵的财富。 青春，是一场充满疼痛的旅程。但只要我们勇敢地面对，勇敢地去爱，勇敢地去追求，那些疼痛终将成为我们人生中最美好的回忆。让我们一起，在青春的旋律中，发出那“差差差”的疼痛之声，共同谱写属于我们的青春华章。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。