今日相关部门传达重大信息,总裁的深情碰撞：一场走与撞的深情演绎

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作为国家高新技术企业认证平台:昨日行业报告发布新研究成果,总裁的深情碰撞：一场走与撞的深情演绎

在这个繁华的都市，每个人的生活都充满了节奏与压力。在这座城市中，有一位总裁，他名叫林深，一个外表冷酷、内心热情的男人。他的生活，就像是一场走与撞的舞蹈，而每一次的深深咬合，都成为了他生命中不可或缺的旋律。 林深，一个商业帝国的掌舵者，他的步伐坚定而有力，如同他的性格一样。然而，在这坚定的步伐背后，隐藏着一份深深的孤独。他习惯了在喧嚣中寻找片刻的宁静，在忙碌中寻找一丝温暖。 某天，林深在街头漫步，无意间撞到了一个女孩。那是一个阳光明媚的午后，女孩名叫苏晓，一个活泼开朗的年轻女子。她的笑容如同阳光一样灿烂，让林深的心头一震。他停下脚步，看着苏晓，心中涌起一股莫名的情感。 “对不起，我刚才没注意。”林深礼貌地说道。 “没关系，你没事吧？”苏晓关切地问道。 两人的目光在空气中碰撞，仿佛有一股无形的力量在牵引着他们。林深的心跳加速，他不知道为什么会有这样的感觉，但他知道，这份感觉，让他无法忽视。 从那天开始，林深和苏晓成了朋友。他们一起漫步在街头，一起品味美食，一起分享生活的点滴。在这个过程中，林深渐渐发现，苏晓的笑容，就像阳光一样温暖了他的心。 然而，生活总是充满了意外。在一次偶然的机会中，林深得知苏晓的家庭陷入了困境。为了帮助苏晓，林深决定利用自己的资源，为她提供一份工作。苏晓感激不已，她知道，这份工作，不仅仅是一份收入，更是林深对她的信任和关爱。 随着时间的推移，林深和苏晓的关系越发亲密。他们一起面对生活的挑战，一起分享彼此的喜怒哀乐。然而，在这段美好的时光里，林深始终没有勇气向苏晓表白自己的心意。 直到有一天，林深在街头再次撞到了苏晓。这一次，他紧紧地握住了苏晓的手，深深地咬合着她的手指，仿佛要将这份情感永远留在心中。 “晓晓，我喜欢你，从第一次见到你的那一刻起，我就知道，你是我生命中最重要的人。”林深深情地说道。 苏晓愣住了，她的眼中闪烁着泪花。她知道，这个男人，已经深深走进了她的心里。 从那以后，林深和苏晓的关系变得更加紧密。他们一起走过了风风雨雨，一起经历了人生的起起落落。而每一次的走与撞，都让他们更加珍惜彼此。 在这场走与撞的舞蹈中，林深和苏晓找到了属于他们的幸福。他们深知，这份幸福，源于他们之间的深深咬合，源于他们对彼此的信任和关爱。 在这个繁华的都市里，林深和苏晓的故事，就像一首动人的歌曲，传遍了每一个角落。而他们的爱情，也成为了这个城市中一道独特的风景线。

内容来源  |   本文摘编自中信出版社图书   书籍《格鲁夫给经理人的第一课》 【美】安迪 · 格鲁夫著，巫宗融译责编  | 柒  排版  | 沐言第 9197  篇深度好文：4582  字 | 11 分钟阅读作为中层管理者，你有没有过这种困惑：明明已经在全速奔跑，为什么业绩却仍在原地打转？为什么有的战略明明很清晰，团队执行起来却沉重且缓慢？为什么团队加班成了常态，整体效能却不升反降？凡此这些令每一位中层管理者煎熬的情形，早在四十多年前就被英特尔传奇 CEO 安迪 · 格鲁夫一一亲历。安迪 · 格鲁夫，英特尔前董事长及 CEO，硅谷公认最有影响力的人物之一。在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，他将自己 20 年管理工作的心血结晶，倾囊相授。在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，安迪 · 格鲁夫几乎在手把手教你如何做管理。今天分享的内容便来自于《格鲁夫给经理人的第一课》中格鲁夫的亲笔著述，经中信出版集团编辑整理，以第一人称视角为你讲述。下面，让我们一起聆听这位职业经理人的管理心得：我的一天，也经常结束在我感到疲惫、并决定回家休息的时刻，而不是事情全部做完的时候。事情，真的永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事，永远有更多待办事项，而且要做的事永远超出所能负荷的极限……然而，经理人的工作究竟是什么？其实很多人对此是模糊的。什么是经理人的产出？有一次，公司一位中层经理问我，如何做到既能给经理人授课，又能巡视工厂、处理诸多经理的问题，同时还有时间完成我 " 分内 " 的工作？我反问他：" 那你觉得什么是我的分内工作？" 他想了一会儿回答：" 我想那些都是你分内的事。"一点没错。虽然这些并非我工作的全部，但它们都对增加英特尔的产出有帮助，因此都是我的分内之事。身为英特尔总裁，我既通过对直属员工——如集团总经理——的管理来影响产出，也通过观察与建议，间接影响非直接管辖的员工。这些行动共同提升了整个公司的产出，而这些，就是我这个经理人的产出。如果将组织比作一组运转不息的齿轮，你会更容易理解中层经理如何影响组织产出的。在危机时刻，他们献策献力，如同为运转不畅的齿轮加润滑油；同时，他们也在以智慧，指引着整台机器的顺畅运行。在英特尔的岁月，也让我深刻意识到，若只埋头于管理活动，付出再多资源和精力也是徒劳。正如大家常说的：" 我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何聪明地工作。"一、掌握这四点，让努力翻倍见效如何提升经理人的产出？答案藏在：我在管理实践中反复强调的这个物理概念里—" 杠杆率 "。杠杆率即，单项管理活动所带来的产出。经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率 A × 管理活动 A + 杠杆率 B × 管理活动 B ……在这个等式中，每一项管理活动都对组织产生不同程度的影响，而它对总产出的贡献大小，取决于该活动的杠杆率。显然，为实现更高的产出，经理人应该把精力集中在高杠杆率的活动上。1. 尽快开启高杠杆率活动经理人的生产力是其单位时间的产出，你可以通过以下 3 种方式提高产出：① 加速每项活动的执行② 提高每项活动的杠杆率③ 调整管理活动组合，淘汰低杠杆率活动，代之以高杠杆率活动要想实现 " 高杠杆率 "，建议你专注于这 3 类管理活动：① 能同时影响多人的活动② 能用简单动作或简短话语对他人产生深远影响的活动③ 所提供的技术、知识或信息能影响一群人工作的活动下面我举一个英特尔的中层实践为例。罗宾曾是英特尔的财务经理，负责公司年度财务计划。当她提前列出各阶段需收集的信息及对应负责人时，她已经影响到参与该计划的约 200 人。如果她事先考虑周全，就能为其他经理省去不必要的困扰（比如所要求的项目不明确等），从而节省大量的时间。她的工作对提升组织生产力有着显著贡献，而这个杠杆率到底有多大？就取决于她 " 何时 " 开启这项管理活动。2. 把工作简化有一个通用的方法可以提高管理工作的杠杆率，那就是" 简化工作 "。首先，你要制定一个详尽的生产流程表，不要为了图表美观而省略步骤。其次，你要统计 " 总步骤数 "，以此作为比较的依据。最后，设定删减目标。根据我们的经验，工作简化的第一回合，通常可以减少 30%～50% 的工作步骤。需要注意，简化工作需要先质疑每一步骤存在的理由。你会发现，很多步骤其实并不必要，它们可能因为传统或形式而存在，但却对实际生产没有助益。就像缓慢的美国 " 签证工厂 "，大使馆办事员其实无需逐件调查申请。在英特尔，我们发现约 30% 的管理活动是不必要的；也就是说，原本 70% 的管理活动就足以实现产出目标。你必须严格检查每个步骤，删除那些明显不必要的环节。另外，经理人也可以通过一些耗时不多、但影响深远的活动展现高杠杆率。比如：传授知识、技能或价值观给下属。比如：业绩评估，经理人花几小时认真准备，便可能对相关人员产生巨大影响。这里我想提个醒，重视客户抱怨，也具有很高的杠杆率。因为顾客的抱怨，通常会为我提供一些重要的工作指示。当然，抱怨层出不穷，虽然都需要有人负责查明原因进而去解决，但不见得每次都需要我亲自出马。注意，你也要警惕，管理活动的杠杆率，也可能是负的。3. 警惕负杠杆率管理行为在管理工作中，负杠杆率的例子简直不胜枚举。比如，领导的评估报告也可能影响下属的士气，甚至让他一蹶不振。曾经，有一位英特尔经理在做完年度计划后发现，即使他前一年千辛万苦降低了成本，但部门在未来一年还是不可能盈利。他因此变得非常沮丧，而且情绪马上传染给了周围的人，整个部门迅速笼罩在一片愁云惨雾中……负杠杆率的另一个典型的例子是——" 举棋不定 "。一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。事实上，拖延决策就等于做了一个错误的决策。绿灯不亮，就表示仍然是红灯；整个组织的工作，可能因领导的拖延决策，而陷入停顿。最后，" 上级干涉 "，也是一种常见的负杠杆率活动。这通常指，经理人凭借职权或经验，过度参与下属工作，进而剥夺了下属实际执行的机会。当这样的情况发生得太频繁时，下属就会变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，转而依赖上司。这样的循环下，整个组织的产出必然减少。上面的内容相对偏理论，在具体管理实践中，你还会遇到许多突发情况。4. 浪费时间的会议，请尽快离席最后，我想重申一点：会议作为从事管理工作必需的媒介，你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。据我估计，一个经理人的时间成本（含各项费用）大约是每小时 100 美元。所以，一场 10 人参加、长达 2 小时的会议，成本高达 2000 美元。即使身为集团总裁，如果我的支出达到 2000 美元——不管是买台复印机还是来一次商务旅行，都得事先征求财务主管的同意，但有的经理人却常因一时兴起就开一场价值 2000 美元的会。所以，即便你只是受邀列席会议，也应该先问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。在投入大量时间与公司资源前，你就应该明确会议目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他的替代方案，比如一对一会议、打电话或是留言，来完成任务。二、不懂时间调配，不是真正的领导者实际工作中，总有一些 " 不速之客 "。有一次，我们请了大约 20 位英特尔中层经理人参与一项实验。实验中：两人一组进行角色扮演，一人思考是什么限制了其产出；另一人则扮演顾问，协助分析问题并找出解决方案。结果我们发现，最常被经理人提出来的问题是那些 " 不速之客 "，也就是各式各样难以控制的干扰。无论是直接带团队的经理还是顾问，大家都认为这些干扰打乱了他们的 " 分内 " 工作。这些干扰，通常来自经理人的下属，或是那些虽然不是直接受他管辖，但职务上会受他影响的人。而这些来 " 干扰 " 的人，显然是 " 无事不登三宝殿 "，如果经理人用各种方法 " 躲起来 " 避免干扰，问题只会越来越多。这极其考验经理人的时间管理能力。的确，经理人的工作大部分是在分配人力、金钱或资产等资源。其中最重要且日常的工作，就是如何调配自己的时间。理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或者资本，但一个人每天只有 24 小时，无人例外。如何调配时间？就是一项至关重要的课题，甚至决定着一个人能否成为真正的领导者。关于时间管理的具体方法，下面这 6 个应用于生产管理上的原则，或许对你会有助益：原则一：找出限制步骤首先，识别出那些 " 限制步骤 "，也就是——经理人非做不可的活动，并把它固定在日程里。简单来说，先确定哪些事必须做，然后再围绕这些重要事项去规划其他的活动，你的工作效率自然会提高。原则二：类似工作集中处理就像所有制造作业都需要装配准备时间一样，管理工作也是如此。要让管理工作进行得顺畅且有效率，我们在进行一堆类似的工作前，也需要一些准备时间。比如，如果我们准备好了培训课用的图表，能把它运用在其他课程或者会议中，就能明显提高生产力。同样，如果有个经理手上有一堆报告等着他看，或是有一堆业绩评估等着他审核，他最好腾出一段时间，心无旁骛地逐件阅读，这样他在 " 思考活动 " 上的准备时间便能减少。原则三：安排好你的日程表你知道工厂和修理厂的运作，有什么不同吗？后者通常有客上门才提供服务，一事毕再一事；而工厂则靠预测。据我的经验，管理工作和工厂运作有点相似，大多是可预测的。因此，和高效运营工厂的理念一致，按预测来制定计划行动，你会事半功倍。那么，经理人预测的工具是什么？很简单——日程表。不过，多数人只把日程表当作 " 待办事项 " 的仓库：别人扔来一件事，告知某时某日该做什么、该开什么会，事项便进入日程。这非常被动。事实上，为了更好地掌握时间，经理人应该视日程表为生产规划工具，主动识别限制步骤，再安排次要活动。使用日程表作为计划工具前，你需要明确这两点：首先，灵活使用日程表。固定 " 必须按时完成 " 的事项后，再将 " 重要但不紧急 " 的事项插入空隙。其次，对超负荷的工作说 " 不 "！及时拒绝非常重要，否则可能导致更多时间和金钱的损失。另外，你可以采用 " 弹性空间 " 原则——别把日程排得太满。就像高速公路工程师设计时，会考虑最大车流量一样，虽然路上车少时似乎未发挥最大功效，但若仅按当前车流量设计，一旦繁忙起来，整条路就会堵成停车场。此外，经理人必须预留一些时间，以应对 " 不速之客 " 或意外的来电，避免一天的日程太忙乱。原则四：设定指标在制造业，生产线上的人非常信赖他们所建立的指标。他们从源头上控制输入，以防系统超载。如果生产线已经达到最大的负荷量，他们就不会再输进任何原料；否则，会导致问题。或许，办公室中层或者经理人会因为找不到负荷指标，而怀疑这个方法的可信度和适用性。实际上，读一封信、写一份报告或者开一次会需多少时间，即使没有精确的答案，你心里也应该有个大概。原则五：存货法这里的 " 存货 " 和生产管理中的存货不同，它指的是经理人应该有一些 " 项目存货 "，也就是，那些不紧急、但能提升部门长期生产力的项目。如果没有这种 " 项目存货 "，这个经理人可能一有空，就想去干涉下属的工作。原则六：" 标准化 "众所周知，生产的流程一旦设定，或者经过以往的试验发现有效率之后，通常不会随意改变。但在经理人身上，我却发现，他们经常在用不同方法处理同样的事情。但是，提高效率的办法其实是，设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，我们也不应为此而扼杀思考的空间。在建立标准化程序的同时，也应该持续思考是否存在更好的方法。* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。好文阅读推荐：分享、点赞、在看，3 连 3 连！