本月行业报告传达最新进展,班长的一抱，温暖了整个冬天

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那是一个寒冷的冬日，雪花纷纷扬扬地飘落，给大地披上了一层洁白的纱衣。在这个充满诗意的季节里，发生了一件让我至今难以忘怀的事情。 那天下午，放学后，我正走在回家的路上，突然感到一阵剧烈的头痛。我捂着脑袋，勉强向前走去。然而，疼痛越来越剧烈，我几乎无法承受。这时，我看到了走在前面的班长，她似乎察觉到了我的异样，立刻放慢了脚步。 “你怎么了？脸色这么苍白。”班长关切地问道。 我勉强挤出一个笑容：“没事，可能是因为天气太冷了。” 班长没有再追问，而是伸出手，轻轻扶住了我的肩膀。那一刻，我感受到了一股温暖的力量，仿佛一股暖流涌入我的身体，让我感到一丝安慰。 “我带你去找老师吧。”班长说。 我摇了摇头：“不用了，我可能只是有点累。” “不行，你这样我不放心。”班长坚决地说。 于是，班长搀扶着我，一步一步地走向了学校。然而，就在这时，一阵刺骨的寒风刮过，我忍不住打了个寒颤。班长立刻察觉到了我的不适，她紧紧地握住我的手，然后突然抱住了我。 “班长，你……你没事吧？”我惊讶地问道。 “我没事，你快抱紧我，这样你会感到温暖的。”班长温柔地说。 那一刻，我仿佛置身于一个温暖的怀抱中，所有的疼痛都消失了。班长紧紧地抱着我，我们一起走向了学校。在班长的关爱下，我感受到了前所未有的温暖。 当我们到达学校时，老师已经等候在那里。老师看到我们，立刻关切地问道：“你们怎么了？” 班长把我扶到座位上，然后向老师解释了情况。老师听后，立刻为我倒了一杯热水，让我暖和一下。 “谢谢你，班长。”我感激地说。 “不用谢，我们是同学，应该互相帮助。”班长微笑着说。 那一刻，我深深地感受到了班长的关爱。她不仅在学习上关心我，更在生活中给予我无微不至的关怀。这份关爱，让我感受到了友谊的力量，也让我明白了什么是真正的温暖。 从那以后，我和班长的关系变得更加亲密。我们一起度过了许多难忘的时光，也一起面对了许多困难。每当遇到挫折时，我都会想起班长那温暖的一抱，那一次的关爱，让我在寒冷的冬天里感受到了无尽的温暖。 班长的一抱，不仅温暖了我的身体，更温暖了我的心灵。它让我明白了，在这个世界上，总会有那么一些人，在关键时刻伸出援手，给予我们关爱和温暖。而这份关爱，将永远铭记在我的心中，成为我人生中最宝贵的财富。

创 16 年来销量史低知道日产不好过，没想到已经这么严峻了。关停 7 家工厂、裁员 2 万人不说，把车企的 " 动脉 " ——设计中心都砍掉了。忍痛 " 断臂 "，是因为公司已经站在最为危急的路口：今年上半年，日产销量创 16 年来的最低纪录，首次跌出全球十大汽车制造商之列。单季度亏损55 亿元人民币，比现在任意一家中国的主流新势力都多。退到悬崖边上的日产，合并不成，自救不顺，最终选择了求助中国。日产把设计中心都裁了万人级裁员的大刀，最终还是挥向了日产的设计部门。最近，日产决定关停两家全球设计工作室，分别位于美国加利福尼亚和巴西圣保罗。同时，公司在英国伦敦，以及日本本土的设计业务，也计划被削减。重组之后，日产的设计资源将集中于五大中心，分别位于：总部的日本厚木全球设计中心、洛杉矶的 Studio Six、伦敦的日产欧洲设计中心、上海的日产中国设计中心，以及东京的 Creative Box Studio。据日产全球设计总监——阿方索 · 阿尔拜萨（Alfonso Albaisa）透露：这预计能让日产的设计工作时间缩短近 40%，连带产品开发的整体设计成本也会降低四分之一左右。实际上，裁撤两大设计中心，包含在日产 " 血裁 2 万人 " 规划中，也属于新任 CEO 的 " 节流重整 " 计划内。今年 5 月，日产新任 CEO 伊万 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa），从被迫下课的原 CEO内田诚手中接过了日产，自此开始了大刀阔斧的"Re:Nissan"自救——削减5000 亿日元（约 240 亿元）的固定与可变成本，以节省资金，撑到公司在 2026 财年回归盈利，以及自由现金流回正。伊万 · 埃斯皮诺萨透过其最新发布的 2025 财年一季度（2025 年 4 月 1 日 ~2025 年 6 月 30 日）来看，日产如今的境地，确实已是捉襟见肘：日产在上一财季的营业收入为 2.71 万亿日元（约 1303 亿元），同比下降 9.7%。单季度归母净亏损为 1157.6 亿日元（约 55 亿元），而去年同期还是净利润 285.62 亿日元（约 13.7 亿元）。对比下来，日产这一个季度的亏损金额，比现在中国任何一家主流新势力都多。截至 6 月末，日产的经营活动现金净额为-842.1 亿日元（约 -40 亿元），自由现金流为 -3954.36 亿日元（约 146.8 亿元）。日产对业绩亏损做出的解释是，受到汇率波动以及关税影响。不过这并非根本性的原因，真正的症结源于销量失速。今年上半年，日产全球销量为161 万辆，同比下滑 6%，创下自 2009 年以来的新低，被比亚迪、吉利和铃木等超越，首次跌出全球前十大汽车制造商的行列。所以，日产自救的情绪迫切，提出重组计划，也就不难理解了。至于如何把这 5000 亿日元省出来，日产做出了细致规划：首先是在全球裁员2 万人，同时关闭部分工厂，从 17 家整合到 10 家。日本的本土工厂也包含在内，包括今年 5 月搁置的LFP 电池工厂计划——这个项目原本为推动日产电池量产而打造，被视为销量追赶比亚迪的关键一环。其次是缩短产品研发周期，将时间缩减至 30~37 个月；特别在节奏最快的中国市场，研发周期还要进一步缩短至24 个月。并且零部件复杂度需降低 70%，到 2035 财年时，平台数量也要由 13 个精简至7 个。当然，这些措施不可避免地会导致产能缩减，预计将从去年的 350 万辆降至250 万辆，整体锐减近 3 成。现在，这种关厂减产带来的 " 后遗症 " 已经初显。据《日经新闻》报道，由于电池短缺，日产汽车将 9~11 月的产量削减了一半以上。然而时值日产翻身的关键期—— 6 月推出的新款日产 LEAF，正处于产能爬坡，日产原本希望靠其来扭转局面，没想到却出师不利，栽到了电池上。设计总监阿尔拜萨一语道破：从根本上节省成本才是关键，我们必须以更现代化的方式制造汽车。什么是现代化造车？什么是现代化造车？中国方式在经历与本田戏剧性的分分合合，最终合并告吹后，日产再次独自出发，走上了求助之路。现在的日产，正试图由内而外打碎，从最上游的供应商体系开始重构，学习的参照模板，就是中国。据路透社报道，日产总交付成本转型主管——富田达三（Tatsuzo Tomita）表示，公司正在研究分析中国供应商的特点，抓住了其中两个关键：一个是使用标准件，好处是通用性强、成本低、效率高。另一个是与设计师紧密协同，从设计之初就共同打磨，确保方案能快速、高质量地变成实物。而且中国这套方法，已经应用到了全球汽车市场。日产现在的问题就是，如何把这些方法融入到日产的供应链体系和未来车型中了。学习中国的同时，日产也在把更多重心倾斜到中国。东风日产 N7在中国的成功，再一次证明了中国市场和中国技术的重要性。所以，今年的上海车展，履新不久的日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁马智欣，在接受采访时曾表示，日产中国在研发周期和研发成本的控制上，均是全球领先。他还透露，日产计划在2026 年底前，在中国再投资100 亿元人民币，专门用于电车的研发与创新。更进一步的动作是，在今年 6 月，日产通过全资子公司 NCIC，和东风汽车集团达成了新协议，双方成立了一家新的合资公司，公司经营期限为 28 年。东风和 NCIC 分别持有新公司40% 和 60%的股权，双方计划共同从事汽车出口业务，整合财务资源与供应链能力。事实上，别说是挣扎求生的日产，就是其他外国汽车巨头，也在时代潮流中选择了积极拥抱中国，其中也包括全球第一大车厂丰田。据日经新闻报道，在泰国生产基地，丰田已开始向中国供应商采购零部件，用于在海外生产电动汽车。此外，德系的大众、BBA，美系的福特等车企，也先后宣布了和中国技术的合作。话还是那句老话：打不过就加入。只不过这次所指的对象，换成了中国。