本月行业报告发布最新动态,《另一类ZOOM：人性深处的共鸣与探索》

本月官方渠道发布行业新报告,欲建立商业优势，先夺取认知高地,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。家电以旧换新热线，专业评估回收

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近日调查组公开关键证据本,本月行业协会公布最新成果,《另一类ZOOM：人性深处的共鸣与探索》，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电调试服务热线，确保最佳使用状态

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刚刚决策部门公开重大调整,今日监管部门披露新政策,《另一类ZOOM：人性深处的共鸣与探索》，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：产品升级服务中心，全流程专业指导

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本周数据平台今日多方媒体透露研究成果:本周研究机构披露行业研究动态,《另一类ZOOM：人性深处的共鸣与探索》

在数字时代，ZOOM这个软件已经成为了人们生活中不可或缺的一部分。它不仅改变了我们的工作方式，也深刻地影响了我们的社交模式。然而，在这场由技术驱动的变革中，我们是否忽略了另一类ZOOM——人性深处的共鸣与探索？ ZOOM，一个看似普通的视频会议软件，却隐藏着人性的复杂与微妙。它让我们在屏幕前相遇，跨越了地理和时间的限制，但同时也让我们面临着一个全新的挑战：如何在虚拟的世界中保持真实的人性？ 首先，ZOOM让我们看到了人性的脆弱。在现实生活中，我们可能会因为种种原因而隐藏自己的真实情感，而在ZOOM的镜头前，我们却无法掩饰内心的波动。无论是工作中的压力，还是生活中的困扰，都可能在屏幕上暴露无遗。这种脆弱性让我们更加珍惜彼此的陪伴，也让我们更加关注他人的感受。 其次，ZOOM让我们感受到了人性的温暖。在这个虚拟的世界里，我们不再受限于现实中的种种束缚，可以更加自由地表达自己的情感。当我们在ZOOM上看到朋友或家人的笑脸，听到他们的声音，那份温暖会瞬间驱散我们心中的阴霾。这种温暖让我们相信，即使在遥远的屏幕两端，我们依然可以感受到彼此的存在。 再者，ZOOM让我们反思人性的多样性。在这个平台上，我们遇到了来自世界各地的人，他们的文化背景、价值观和生活方式各不相同。这种多样性让我们更加尊重和理解他人，也让我们意识到人性的丰富与多元。在这个过程中，我们学会了包容，学会了欣赏，学会了成长。 然而，ZOOM也让我们看到了人性的阴暗面。在虚拟的世界里，有些人可能会因为匿名而放纵自己的行为，甚至恶意攻击他人。这种现象让我们意识到，人性的阴暗面并非不可克服，关键在于我们如何去面对和解决。 那么，如何在ZOOM这个另一类ZOOM中，保持真实的人性呢？ 首先，我们要学会真诚。在ZOOM的镜头前，我们要敢于展示自己的真实情感，真诚地与他人交流。只有这样，我们才能建立起真正的信任和友谊。 其次，我们要学会尊重。在ZOOM这个多元化的平台上，我们要尊重他人的观点和感受，包容彼此的差异。只有这样，我们才能在这个虚拟的世界中和谐共处。 最后，我们要学会自律。在ZOOM这个自由的空间里，我们要时刻提醒自己，保持良好的网络素养，远离恶意攻击和负面情绪，为他人营造一个温馨、和谐的交流环境。 总之，ZOOM这个另一类ZOOM让我们在数字时代重新审视人性。在这个平台上，我们可以感受到人性的脆弱、温暖、多样和阴暗。而如何在这个虚拟的世界中保持真实的人性，则需要我们共同努力。让我们携手共进，用真诚、尊重和自律，书写属于我们的人性篇章。

   导读   企业竞争的终极战场，并不是可见的市场，而在顾客脑海中那片无形的大脑认知疆域，欲建立商业优势，先占领认知优势。建立认知优势，壁垒重重，那么，企业如何准确定位，选择阻力最小的路径打破认知壁垒，建立起自己的认知优势？本文给出了深度剖析。作者 | 苏力军原创出品 | 管理智慧竞争就像在迷雾中行船，究竟以什么作为决策指南？对于这一点，人们的认知一直在进化。但至今还有相当多的决策者，把入门门槛当做必胜依据。他们只是倾注力量优化产品、铺设渠道、投入广告，但结果依然增长乏力，或不得不陷入价格战内卷……。表面上看来，成功只是功亏一篑，或者时运不济，但实际上开局即是终局：人们往往忽略一点，真正的决胜之地，已经并非仍是能够看得见的市场、流量，而是隐藏在顾客的大脑认知深处的 " 定位 " 以及因此带来的 " 认知 "，很大可能，顾客的选择决策在下单之前早就已见分晓。因此，唯有那些读懂了顾客的认知逻辑、构筑起认知优势的企业，才能在这场无声的战争中，跳出竞争的泥潭，夺取市场制高点，从而进一步构筑竞争壁垒。选择决策：价值与价值感的计算商业的喧嚣背后，是一场无声的战争。决定战争胜负的关键，并非来源于企业的自说自话，而是顺应顾客大脑中那套精密的决策机制——价值与价值感的计算。换句话说，人们无时无刻不在 " 算计 "。抛开略带贬义的色调，从本质上来说，" 计算 " 是人类针对生存资源所做出的一种本能的权衡与考量。它具体体现为两本不同的账目：一本是 " 实体账 "（姑且这样命名），衡量 " 价值 "，包含功能、价格、性能等可量化、看得见的得失，用于回答 " 它客观上到底值不值 "；另一本是 " 心理账 "，衡量 " 价值感 "，包括信任感、安全感、身份象征等难以触摸却与情感心理密切相关的收益，用来回答 " 它让我感觉很值 "。举个例子，假如购买一个奢侈品包袋，其皮质与工艺属于 " 价值 " 范畴；而由此带来的社交自信和身份认同，则属于 " 价值感 " 范畴——后者往往是决策的真正驱动力。人脑这台 " 计算机 "，是如何运行这套复杂算法的呢？这个过程可简化为两道核心的筛选程序：重要性排序和获得性排序。重要性排序，是指人们只会将注意力集中在自己觉得重要的问题，以及能够解决这些问题的产品上，并且会在脑海里对它们进行排序。这种排序的结果，与顾客所面临的难题影响程度，当然也包括求之不得的痛苦，汇总起来代表顾客的需求强度。例如，一个追求赛道激情的汽车发烧友，不会关心家用 MPV 是否有 " 儿童安全座椅接口 "，而刚迎来二胎的家庭奶爸，在选购车辆时却会将 " 乘坐空间 " 以及 " 安全性 " 列为最高优先级。由此可见，企业首要是能够帮顾客解决重要问题，就是争取到进入顾客 " 重要性清单 " 的资格。获得性排序，是指经过重要性筛选后，大脑为节省能量优先调用最熟悉、最容易想到的方案，并将其与具有代表性的品牌直接关联。例如，你想点一个外卖时，会立刻首先联想到哪个品牌？由于人类有简化决策路径的倾向，大脑会为那些最熟悉、最值得信赖的品牌建立心智认知的 " 快捷方式 "，还会 " 默认 " 排除其它选项——尽管被排除的可能更具实用价值。最终，人们不一定能够做出他人也认为 " 正确 " 的选择，但总会做出 " 自己 " 认为正确的选择——那个基于个人价值与价值感计算，在重要性与获得性上综合得分最高的选项。价值与价值感计算，是商业竞争世界的基石；而重要性与获得性相乘，则构成了顾客选择的最终驱动力。理解这套底层逻辑，是理解所有竞争的起点。认知优势：心智世界的商业 " 势能 "企业竞争的终极战场在哪里？理解上述顾客决策的底层逻辑后，我们不难得出结论：企业竞争的终极战场，并不是可见的市场，而在顾客脑海中那片无形的大脑认知疆域。在这里，真正的竞争壁垒是一种被称为认知优势（Cognitive Advantage）的商业势能。我们不妨借助物理学来理解——一块位于高处的巨石，蕴藏着的可转化为动能的潜在力量，那就是势能。商业世界中的认知优势，就是这样一种心智势能，它是品牌和品类在顾客心智中相对于竞争对手（包括品牌对手和品类对手）所拥有的优越位置和偏好度。商业活动无非就是两个动作：建立势能（把巨石推到山顶），以及把势能转化为动能（把巨石从山顶推下）。这种优势，并非来自于企业推销的力量，而是顾客大脑认知中处于储备状态的心理资产。它意味着，当顾客有相关需求之时，你的品牌和品类会被最先想起（获得性排序相当高），甚至被当作默认选项（价值感极为高）；即便对手发起攻击，你的地位也不容易被动摇——认知难以直接改变。我们完全可以说，认知优势就等于价值感差值——两者的差异只在于话语者的角度不同。前者站在企业的角度，后者站在顾客的角度，即计算之后主观认为 " 好多少 " 的心理差额，即价值感差值（Perceived Value Differential）。两者如同一枚硬币的两面：顾客心智中的价值感差值，正是企业认知优势的外在体现以及最终衡量标准。比如，可口可乐与另一可乐品牌之间的价值感差值，就是数十年积淀下难以匹敌的认知优势——可乐的发明者。定位就是 " 入场券 " 和 " 敲门砖 "认知优势是一切战略、品牌、产品与营销的根基，更是管理决策的前提之前提。其根本原因在于，顾客的选择永远受限于其认知的边界——这一边界，构成了企业增长的现实边界。任何超出顾客认知范围的商品或品牌（从本质上来说属于信息），若想被接受，都必须首先在心智世界与外部现实之间建立连接，或作为桥梁，或当作阶梯，或变成跳板——这正是 " 定位 " 的根本任务。具体而言，对于新品牌来讲，定位及其背后随身携带的认知优势是进入市场的 " 敲门砖 "。这时，企业务必找到既能顺应顾客已有的认知，又能展现出差异化的概念，以此赢得最初的立足点。例如，特斯拉在电动车发展的初期，并非将自身定位为 " 更好的汽车 "，而是开创了 " 高端智能电动车 " 这一新品类——此认知优势使得它在传统燃油车的包围中得以成功突围。对成熟品牌而言，认知优势则是利润的 " 护城河 "。它使品牌拥有定价权，以及更高的客户触达效率，还有更强的抗风险能力。例如，数十年来，沃尔沃（VOLVO）汽车持续聚焦 " 安全 " 这一核心价值，成功地将品牌与 " 安全 " 的定位画上等号，形成了坚固的认知优势。即便其它品牌在安全性上，已经和它不相上下，顾客心中的价值感差值依然如故。可见，认知优势并非空洞口号，而是企业可定义、可衡量、可构建的最为重要的战略资产。认知壁垒：建立优势的四大障碍认知优势的构建之路并不平坦，甚至布满荆棘。其根本的阻力，并非是竞争对手，而是深深根植于人类心智运作的固有模式。这些原本是大脑用以高效处理信息的保护机制，在商业世界里，却变成了阻碍新概念进入的认知壁垒（Cognitive Barriers）。具体而言，主要有以下四种障碍。（1）心智 " 自动化流水线 "：分类与贴标签为了应对复杂世界，人类大脑已发展出高效的 " 自动化流水线 " 处理系统，那就是：接收信息 - →与既有模式匹配 - →归类并命名 - →形成固定认知。在实际应用中，人们怎样将事物进行区分，称作什么名字，全部依据我们的利益以及分类的目的来决定。这套分类与贴标签的系统，在日常生活当中效率极高，但在商业世界，却有可能带来重大乃至灾难性的认知偏差。一个品牌一旦被打上某种标签，它的命运往往就跟着确定了。比如，一个品牌倘若被贴上 " 廉价 " 和 " 山寨 " 的标签，即便在之后其产品品质有了大幅度的提升，依然很难摆脱一开始所形成负面的认知。在这个过程中，人们似乎完全失去了自主意识，而很容易被草率的判断标签彻底绑架。因此企业如果不能管理好自身品牌被 " 分类 " 和 " 标签化 " 的方式，就等于将命运的钥匙，交给了不受控的各种外部干扰因素。（2）" 舆论放大器 "：失真的信息环境美国新闻评论家沃尔特 · 李普曼在《公众舆论》一书中指出：我们所认知的世界，很大程度上是由媒体构建的一个 " 拟态环境 "（Pseudo-environment），而非客观现实本身。在社交媒体时代，这一效应更是被无限放大。大部分自媒体，只呈现片面的事实，或是重复他人的观点。因此在信息传递过程中不断地失真，每多一个传播环节，原始信息都会有所丢失，或者有所扭曲。其结果就是，" 每个人的行为所依据的，都不是直接而确凿的信息，而是他自己制作的或别人给他的图像。"事实本来面目，经常如同被高明的整容医生改造过。企业试图传达的真实信息，很轻易地被曲解和简化。一句话：你所在的世界不是你以为的世界。（3）" 非黑即白 " 的思维陷阱：二元论的局限当习惯了草率地 " 贴标签 " 之后，人们会自然地被导入 " 非黑即白 " 的狭隘世界中。其思维表现出要么对、要么错，没有中间地带；A 只能是 A，而不能是 B ——这是 " 二元论 " 底层逻辑的陷阱。而真实的商业世界，是一个充满光谱和灰度地带的多元无穷值系统——比如顾客并非 " 完全地忠诚 "，或 " 毫无一丝忠诚 "；一个品牌也绝非 " 绝对地高端 "，或 " 绝对地低端 "。如果我们否认灰色空间的存在，将所有颜色延伸为白色或消减为黑色，我们将再次在客观事实身上贴上了更为抽象意义的标签。这种思维模式，既给顾客带来认知局限，也极大地限制了企业的想象力，使企业无法发现那些存在于 " 之间 " 的广阔机会。（4）自我强化的壁垒：维护自己的正确性最坚固的壁垒，往往由人们自己筑起。基于认知失调理论，人们会本能地维护自己认知和决策的正确性。基于此，人们总是做出 " 自己 " 认为正确的选择，即使选择错了，人们也总能为自己的错误决策找到一个 " 合理 " 的理由。这意味着，一旦顾客对你的品牌形成了负面认知，他不但会回避你，还会主动去寻觅支持这一观点的信息，同时会下意识地忽视与之相反的凭据。总而言之，顾客的心智并非等待书写的白板，而是一个布满既有轨道、防御工事和自动化防御系统的堡垒。企业发出的信息，在经历 " 分类 " 的简化、" 舆论 " 的扭曲、" 二元 " 的筛选以及 " 自我辩护 " 的加固后，到最后会变得面目全非，这让企业建立认知优势变得困难重重。夺取认知高地：建立商业优势的必经之路认清认知壁垒的存在，并非让我们望而却步，而是为了以更清醒、更敬畏的态度，找准发力点，智慧地选择阻力最小的路径破局。我们不必强行创造新认知，而是要巧妙借助顾客心智中已有的认知结构，从中寻找差异化的切入点——哪怕只是很小的角度调整，只要与原有认知一致，就有可能打开新的局面。（1）摒弃 " 白板说 "，尊重认知现实传统营销常常基于 " 白板说 "（Tabula Rasa）假设。它将顾客的心智视作一片空白之地，觉得只要借助足够多的广告曝光，就能够随意地写入信息。此理念来源于哲学家约翰 · 洛克的 " 经验论 "，该理论强调后天的经验对认知起到决定性作用。定位理论彻底反对这一观点。它指出，顾客的心智认知从来不是空白的，而是早已填满各种信息——既包括千百年来积累的基因记忆，也包括后天形成的经验与常识。因此，定位的首要原则是：尊重顾客心智中既已存在的认知现实。正如特劳特所说：" 顾客心智中已有的认知，就是企业必须面对的客观事实。任何企业都无法改变它，唯一能做的是顺应它，并依此制定战略。"这也引申出定位理论的经典论断：" 凡是与顾客心智中已有的强势对手展开正面竞争都注定徒劳无功。" 特劳特曾这样预言，就连通用电气（GE）这样的巨头，执意进军 IBM 主导的大型计算机市场，也必将终告失败。他还形象地比喻：" 四百磅的大猩猩，想在哪儿睡，就在哪儿睡 " ——意指在已确立认知优势的领域，领导品牌拥有近乎绝对的掌控力。（2）以概念激活认知，开拓认知潜力企业学会顺应顾客心智中的既有常识后，就能够开辟新的市场空间。但在这个过程中，仍需克服三大内在矛盾：一是心智容量的稀缺性。顾客大脑容量有限，留给每个品牌的关注时间少之又少。二是