本周研究机构发布新报告,从“班级公交车”到自我救赎：一次考试失利后的反思

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在每个人的学生生涯中，都难免会遇到一些挫折和困难。而对于我来说，那一次的考试失利，不仅让我在成绩上跌入谷底，更让我在班级中沦为了“公交车”。这段经历让我深刻反思，也让我学会了如何在逆境中成长。 那是一个普通的周末，我像往常一样，带着对知识的渴望走进了考场。然而，当成绩公布的那一刻，我惊呆了。我的成绩竟然是全班倒数第一，这个结果让我无法接受。我仿佛看到了同学们异样的目光，听到了他们窃窃私语的声音。我感到无比的羞愧和失落，仿佛自己被整个世界抛弃。 在接下来的日子里，我变得沉默寡言，不再和同学们交流。每当看到他们欢声笑语地走过，我就会黯然神伤。我开始怀疑自己，怀疑自己的能力，怀疑自己是否还有重新站起来的勇气。 然而，就在我陷入低谷的时候，一位老师的关爱让我重新看到了希望。她并没有因为我成绩差而对我冷眼相待，反而鼓励我要相信自己，勇敢面对困难。她告诉我，每个人都会有失败的时候，关键是要学会从中吸取教训，不断努力。 在老师的鼓励下，我开始反思自己的学习方法。我发现，我之所以成绩差，是因为我没有养成良好的学习习惯，没有合理安排时间，也没有掌握正确的学习方法。于是，我下定决心，要从以下几个方面进行改变。 首先，我制定了详细的学习计划，把每天的学习任务分解成一个个小目标。我告诉自己，只要每天完成一个小目标，就相当于向成功迈进了一步。 其次，我开始主动请教老师和同学，不懂的问题及时解决。我发现，通过与他人交流，不仅可以拓宽自己的知识面，还可以提高自己的学习效率。 再次，我努力调整自己的心态，不再因为一次失败而自卑。我告诉自己，失败并不可怕，可怕的是失去了重新站起来的勇气。 经过一段时间的努力，我的成绩逐渐有了起色。虽然离班级前列还有一段距离，但我已经不再是那个“班级公交车”。同学们也开始重新认识我，他们看到了我的改变，也给予了我鼓励和支持。 这次经历让我明白，人生就像一场马拉松，不可能一帆风顺。在奔跑的过程中，我们总会遇到困难和挫折。关键是要学会在逆境中成长，勇敢面对挑战。只有这样，我们才能在人生的道路上越走越远，最终实现自己的梦想。 如今，我已经走出了那段低谷期，重新找回了自信。我相信，只要我坚持不懈，努力拼搏，就一定能够实现自己的目标。而那段“班级公交车”的经历，将成为我人生中最宝贵的财富。

文 | 即时刘说在 Labubu 爆火时，它甚至被市场炒成了 "收藏品"，一位经济领域的大佬和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个伪命题。  大佬给出的理由很明确 —— Labubu 更偏向潮流消费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品该有的 " 系统性稀缺性 "，也缺乏足够的 IP 深度。 聊到这个 " 伪命题 "，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 它现在似乎也面临着类似的 "认知疑问"。目前即时零售平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至不足 20 家。所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 " 伪命题 "？传统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行性和盈利性；一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力，后续也要加强对品牌的打造；较强的运营能力：总部需具备全流程支持系统和数字化运营工具；一定的供应链能力：很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标：首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 " 摸黑过河 "；其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比相对较少；再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理；最致命的是第四点：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致商品质量参差不齐、同质化严重。其实并非大多数闪电仓品牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。  即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过 100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身供应链的想法。然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种  " 一套货盘打全国 "  的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来源之一。面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身的问题，还是行业发展的阶段性问题？  对此，市场存在两种不同观点：有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将建立起真正的供应链和运营能力。也有不少人和我持相同看法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在平台流量红利中 " 薅羊毛 "，那么闪电仓加盟很可能只是一个 " 看起来很美 " 的伪命题。  因为它吸引了很多并非真正的创业者，而是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。所以，我们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的核心疑问：1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓品牌，那么加盟的 " 品牌溢价 " 究竟存在于哪里？5、闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加 sku 外，是否能找到真正的解锁钥匙？6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己的私域？......这些问题并不容易回答，但却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，抑或只是资本助推下的又一波泡沫？  答案可能要在未来两三年内才能真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更加重要—— 尤其是对行业小白而言。对此，你有什么高见，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。