本月研究机构发布新政策通报,国产69式A片：回顾一段历史，探索一种文化

本月行业协会发布新研究报告,德鲁克：去用人，别去改变人,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。全国标准化热线，维修过程透明可查

吉安市庐陵新区、海西蒙古族茫崖市 ，广西桂林市兴安县、商丘市宁陵县、青岛市平度市、广西崇左市宁明县、朝阳市北票市、湘西州凤凰县、雅安市雨城区、大同市左云县、成都市成华区、内蒙古呼伦贝尔市额尔古纳市、惠州市惠城区、辽源市龙山区、沈阳市沈河区、临汾市霍州市、金华市永康市 、齐齐哈尔市碾子山区、黄冈市罗田县、重庆市巫山县、内蒙古包头市白云鄂博矿区、武汉市汉阳区、东莞市凤岗镇、陵水黎族自治县三才镇、福州市闽侯县、龙岩市长汀县、蚌埠市龙子湖区、普洱市宁洱哈尼族彝族自治县、澄迈县永发镇

本周数据平台近期数据平台透露新政策,昨日官方渠道披露行业成果,国产69式A片：回顾一段历史，探索一种文化，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电24小时服务热线，紧急故障优先处理

安阳市殷都区、绥化市北林区 ，枣庄市滕州市、汉中市佛坪县、怀化市辰溪县、临沂市兰陵县、铜仁市万山区、成都市锦江区、大连市瓦房店市、丹东市凤城市、岳阳市岳阳县、天水市秦州区、孝感市孝南区、鄂州市鄂城区、长治市长子县、兰州市西固区、白山市靖宇县 、白沙黎族自治县荣邦乡、郴州市资兴市、德州市庆云县、信阳市平桥区、贵阳市息烽县、泰州市高港区、遵义市桐梓县、晋中市灵石县、楚雄武定县、红河泸西县、内蒙古阿拉善盟阿拉善左旗、黔东南黄平县、商洛市丹凤县、贵阳市观山湖区

全球服务区域: 淮南市潘集区、长治市长子县 、甘南卓尼县、天津市武清区、东营市利津县、武威市凉州区、东莞市南城街道、曲靖市陆良县、鸡西市虎林市、五指山市南圣、保亭黎族苗族自治县保城镇、大同市左云县、广西北海市铁山港区、内蒙古赤峰市林西县、黑河市北安市、营口市老边区、永州市冷水滩区 、营口市盖州市、松原市乾安县、安康市宁陕县、大连市甘井子区、广安市岳池县

刚刚信息中心公布关键数据,本周业内人士传递最新研究成果,国产69式A片：回顾一段历史，探索一种文化，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电故障远程诊断，视频指导快速解决

全国服务区域: 金华市婺城区、安阳市文峰区 、陵水黎族自治县本号镇、红河蒙自市、黑河市爱辉区、滨州市邹平市、洛阳市偃师区、西双版纳勐腊县、衡阳市衡山县、永州市双牌县、五指山市通什、益阳市南县、黄冈市蕲春县、淮安市金湖县、大兴安岭地区呼玛县、吉安市吉水县、铁岭市西丰县 、定西市漳县、宁夏吴忠市青铜峡市、邵阳市大祥区、汕尾市陆河县、四平市梨树县、陇南市徽县、延安市子长市、上海市金山区、辽源市龙山区、吉林市磐石市、马鞍山市雨山区、铁岭市昌图县、重庆市奉节县、黄山市休宁县、内蒙古兴安盟乌兰浩特市、朔州市平鲁区、咸阳市渭城区、汉中市勉县、伊春市嘉荫县、平凉市崇信县、内蒙古锡林郭勒盟正镶白旗、池州市青阳县、黄山市黄山区、海口市龙华区

本周数据平台近期相关部门公布权威通报:刚刚研究机构公开最新成果,国产69式A片：回顾一段历史，探索一种文化

在我国电影史上，69式A片是一个特殊的存在。它不仅是电影艺术的一种表现形式，更承载着那个时代的社会背景和文化特色。今天，我们就来回顾这段历史，探索69式A片背后的文化内涵。 一、69式A片的起源与发展 69式A片，顾名思义，指的是1969年左右我国电影界出现的一种以A片为题材的电影。这一时期的A片，大多以揭示社会现实、反映人民生活为主题，具有鲜明的时代特色。 69式A片的兴起，与当时我国社会环境密切相关。20世纪60年代，我国正处于“文化大革命”时期，社会风气较为开放。在这样的背景下，一些电影人开始尝试将A片题材引入电影创作，以反映人民生活、揭示社会矛盾。 69式A片的发展历程可分为三个阶段： 1. 创作初期（1969年-1972年）：这一时期，69式A片主要以揭露社会黑暗、反映人民生活为主题，如《红色娘子军》、《白毛女》等。 2. 成熟期（1973年-1978年）：在这一时期，69式A片题材逐渐丰富，既有反映农村生活的《喜羊羊与灰太狼》，也有反映城市生活的《小兵张嘎》。 3. 转型期（1979年-1980年代）：随着我国改革开放的推进，69式A片逐渐转型，开始关注人性、爱情等主题，如《庐山恋》、《霸王别姬》等。 二、69式A片的文化内涵 1. 反映社会现实：69式A片以揭示社会现实为主题，反映了我国改革开放初期社会各阶层的生活状态，具有很高的历史价值。 2. 传承民族文化：69式A片在创作过程中，融入了大量的民族元素，如民间故事、传统戏曲等，传承了我国优秀的民族文化。 3. 推动电影艺术发展：69式A片的出现，为我国电影艺术注入了新的活力，推动了电影产业的繁荣。 4. 丰富人们的精神世界：69式A片以其独特的艺术魅力，满足了人们的精神需求，丰富了人们的精神世界。 三、69式A片的现实意义 1. 历史价值：69式A片作为我国电影史上的一个特殊现象，具有重要的历史价值，为我们研究那个时代的社会文化提供了丰富的素材。 2. 文化传承：69式A片传承了我国优秀的民族文化，为当代电影创作提供了借鉴。 3. 激发创新：69式A片的出现，为我国电影艺术注入了新的活力，激发了电影人的创新精神。 总之，69式A片是我国电影史上的一段特殊历史，它承载着那个时代的文化内涵，具有很高的历史价值和现实意义。回顾这段历史，有助于我们更好地理解我国电影艺术的发展历程，激发我们对民族文化的热爱。

内容来源：本文来自笔记侠编辑部。责编  | 柒  排版  |   金木研第 9193 篇深度好文：5481 字 | 15 分钟阅读组织管理笔记君说：一将无能，累死三军。有的企业，把人当机器用，用下属的繁忙掩盖自己的无能。表面上看，井然有序，但其实暗潮涌动。尤其是对于工作者来说，这种模式更难容忍！而一个高效的组织，往往是上层能想清楚，中层能被人信赖，基层有执行力。任意一个环节出了问题，都会影响组织效率。比如上层过度放权，当甩手掌柜；中层欺上瞒下，尸位素餐；基层推卸责任，无限拖延。德鲁克认为，真正的团队，每个人都能为了共同的目标做出贡献，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。在这个过程中，管理者需要通过设定清晰的目标，发挥员工的长处，激发人性的善意，从而达成高绩效目标。一、管理的本质，是激发善意为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？无论是苦口婆心地讲道理，还是告诫员工再犯错就辞退，通通不奏效。为什么？作为一位社会生态学家，德鲁克发现，当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力时，都不喜欢被管。德鲁克称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。但现在很多企业家或者管理者仍然是过去那一套管理方法，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值？第一，目标和使命要清晰，方向要明确。目标和使命是由领导者来决定，但一切要沟通清晰，让全体员工都了解明白，并且愿意为此而付出。 第二，想让工作有成效，前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才。即要有什么长处，让员工在工作里面找到成就感，他们才有动力每天努力工作。 第三，管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。社会责任分直接因企业活动所产生对社会的的影响，例如环境保护、节能减排等；企业也应当在所在的地区承担一定对社会的贡献。现代管理不是指去规范、指挥、约束、监督和控制员工，这些都不是管理的主体，今天更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分的沟通，培养员工、授权和激励员工。管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每个员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。这就要求很多把持着过去管理思想的管理者，要用新角度重新看待你的员工。每天靠你去盯着他们、催逼他们，是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标，并且认同目标、认同组织，甚至认同你后，他们才会愿意自发的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的时候，那么他的潜能就被释放了。因此，作为一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解，要记住一句话：" 要把人当人，而不是把人当成机器 "。二、优秀的组织，让平凡的人做不平凡的事优秀的组织，能够将每个人的努力融合为共同的力量，实现企业的目标。而要达到这样的情况，就需要：有清晰的企业目标；减少组织层级，从而降低沟通成本；发挥员工的长处。并且，组织内的个体也能勇于接受变革。1. 目标管理与自我控制人需要目标来驱动，当企业的目标是清晰的，员工认同企业的目标，双方经过良好的沟通之后，每个员工也有了清晰的目标，并围绕这个目标自我驱动作贡献时，你要给员工足够的资源，让他完成自己的目标，从而实现部门的目标。当部门的目标实现之后，就可以支撑整个组织的目标，而这个目标的源头就来自于企业的使命。2. 减少组织层级德鲁克认为，组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。因为每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。对任何企业而言，无论组织是多么井然有序，管理层级增加都是严重的问题。因为管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中逐渐增加，我们无法完全遏止这个过程。在《管理的实践》这本书中，德鲁克举了个例子：就拿史密斯为例，他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标准。他的属下布朗是个振翅待飞的一流人才，但是他能飞到哪儿去呢？公司不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升官，也没有适当的工作给他。为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制造经理的特别助理，专门负责工具的供应，如此一来，就可以名正言顺地让布朗担任工厂经理。史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的办公室很快就不断涌出大量油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不派一个能干的年轻人（姑且称他布朗二世）去清理史密斯留下的混乱。由于布朗二世十分优秀，他很快就把这个原本为了解决人事问题而虚设的职位变成实质工作。而不久下一个史密斯又出现了（就好像贫穷始终是个挥之不去的问题一样），必须想办法创造新职位，于是他变成一个 " 协调者 "。这样，公司就创造了两个新的层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断增加。这也是为什么很多公司都在提倡敏捷组织，目的就是通过减少组织层级，使得决策链路变短，响应变快。3. 接受变革组织是由人组成的，若组织想要更高效地进行变革，则需要每个人都能够接受改变。许多工业心理学家一口咬定拒绝改变是人的天性，其实是不正确的。相反，天地万物之中，最喜欢求新求变的莫过于人类。但是人类必须在适当的条件下，才能做好心理准备，迎接改变。首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况；其次，不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素，包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。因此，企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。4. 用人所长德鲁克认为，组织的目的是 " 让平凡的人做不平凡的事 "。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。管理的基本功是点燃他人内心的火焰，领导者要学会驱动别人更好地做事情。因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么。因为才干越高的人，其缺点也往往越多。李将军有一段故事，可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：" 你为什么不将他革职呢？"据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：" 多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？"有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够工作有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。有效的管理者从来不问：" 他能跟我合得来吗？" 他们问的是：" 他贡献了什么？"他们从来不问：" 他不能做什么？" 他们问的是：" 他能把什么做好？" 所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。5. 有效决策方向不对，就会越跑越错。好的组织，会通过一系列方法做好决策，从而提高组织效率。而德鲁克认为，决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。那么，如何正确理解问题？主要有 5 个步骤：① 界定问题这个问题是关于什么的？关键点在哪里？是经常发生还是偶然发生的？流程上存在漏洞吗？是专属于我们这个企业才会发生的问题，还是整个行业都会发生的问题？在发生一件事情时，先弄清楚这些问题，思路清晰了，再找方法解决，这是第一点。② 确定边界条件你要达成什么目的？要满足什么条件？你的界限在哪里？底线又在哪里？界定了边界之后，我们才能研究怎样做决策，因为决策总是要平衡。③ 正确妥协有些事情可以妥协，但有些事情是不可以妥协的。比如一个面包，掰开后一人一半，这个是可以妥协的，但是如两个人争一个小孩，这就是绝对不能妥协的。回到企业的角度来说，一定要有企业的底线，对照着我们的价值观、使命对哪些事情是不能接受的，然后做出决策。④ 决策兼顾执行很多管理者决策之后，下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题，另一个就是决策和执行是分开的。让执行人员参与到决策的讨论过程中，是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。德鲁克说过，当你做决策的时候就应该考虑如何执行的问题，决策和执行是一个事情，要同时考虑，否则就执行不下去。⑤ 重视反馈你所有的决策，不是做完决策去执行就可以了，一定要有一个信息反馈机制，用结果进行验证，得到验证之后，用更好的事实来支撑下一次的决策。三、优秀的领导者，具备 4 个特质德鲁克把组织的目的定义为 " 让平凡人做不平凡的事 "，这句话深得人心，但很少有人注意到，他讲了更为关键的一句话：" 让平凡人成为不平凡的人 "。前一句话讲了组织的目的，即做事；后一句话讲了领导力的目的，即做人。这两者结合在一起，可以充分表达出德鲁克是将 " 管理 " 和 " 领导力 " 放在同等重要的位置上的，但领导力更加困难。很显然，德鲁克并不支持把领导力建立在一个光芒四射的个人魅力或一呼百应的威权基础上，他要讲的领导力是要实现组织精神、实现整个公司与企业的绩效、以及促进所有人的人生价值、成就感乃至生命意义得以实现的。德鲁克论领导力的关键元素有许多，总结为四个词汇：1. 领导力是勤奋工作1988 年，德鲁克写了一篇文章，专门论及领导力，题目就叫 " 领导力：多做事，戒戒躁莽。"这是对领导力提出来的一个很大的要求，领导力有很多的最基本的东西，其实就是工作。管理是一种工作，领导是一种工作。卓有成效的领导者都身体力行，勤奋工作，没有一个老总是玩着能挣钱的，他们都在努力工作，有工作激情。但他们都很理智，这正好能够说明领导力是一种勤奋工作的状态。2004 年 8 月，有一个朋友来请教德鲁克一个问题，他问如何培养一个好的领导者？德鲁克告诉他说，任何处于领导地位的人能做的最重要的事情就是要不断的问自己 " 我需要做什么 "。如果一个领导者都不知道下一步该做什么了，那乱的就不是他一个人了，是整个公司。这个朋友又追问，那领导者如何确定自己知道要做什么呢？德鲁克强调了两件事情，即 " 多问、多听 "。如果把这个故事总结起来，我们可以认为德鲁克讲领导力实际上就是 " 多做、多问、多听 "。2. 领导力是责任担当德鲁克的管理学里，" 责任 " 这两个字是核心。领导是责任，而不是头衔与特权，一个有效的领导者他知道最终是要负责任的。有位高管曾分享过一个故事：他去谈一个合资合作的时候，负责人拿一份文件找他签字，他拿起笔就往上签。负责人说你不看一下吗？他说你看过就可以了，负责人说，那我回去再看一下。人是什么？我相信你，你比我资历老，比我经验足，你谈好就可以了。作为领导，我签字就是负责任，有问题我来担责任。从那以后，那个负责人做什么都跟别人说，" 我得保证他签的字没有问题。"士为知己者亡，骨子里每个人都一样。你只要替下属扛了责任，下面人都会自然生长，顶着你往前走。3. 领导力讲究信任德鲁克说领导力是信任的结果，如果要培养并提升组织成员的归属感、向心力，不仅需要使用金钱激励与公平提供晋升机会，更是要培育成员的道德、知识、意愿、能力、责任担当，以及信任关系，这就是有效的领导力。信任是相互的，你真用心了，别人才能感受到。比如，你说出去的所有话都能兑现，你能考虑到别人的具体情况。在这上面多花一点时间，多花一