今日行业报告传达政策变化,精产国品：一区、二区、三产区的独特魅力

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刚刚决策小组公开重大调整:近日行业报告披露重要信息,精产国品：一区、二区、三产区的独特魅力

在我国的广袤土地上，有着无数物产丰富、特色鲜明的地区。其中，一区、二区、三产区以其独特的地理环境、气候条件和丰富的历史文化，孕育出了一系列优质的农产品，成为了我国精产国品的重要代表。今天，就让我们一起来领略这三个产区的独特魅力。 一区：北纬30度黄金地带 一区位于我国北纬30度黄金地带，这里气候温和、雨量充沛，土壤肥沃，非常适合农作物的生长。一区的农产品以绿色、有机、健康为特点，深受消费者喜爱。 一区的特色农产品有：江苏的阳澄湖大闸蟹、浙江的龙井茶、四川的川菜、山东的烟台苹果等。这些产品不仅在国内市场上备受追捧，还远销海外，成为我国精产国品的代表。 二区：高原特色农业示范区 二区位于我国青藏高原，这里海拔高、空气稀薄，独特的地理环境造就了高原特色农业。二区的农产品以绿色、天然、营养为特点，具有较高的药用价值和保健功能。 二区的特色农产品有：西藏的青稞、青海的藏红花、云南的普洱茶等。这些产品不仅满足了国内消费者的需求，还成为了我国对外交流的重要桥梁。 三区：江南水乡特色农业区 三区位于我国江南水乡，这里水网密布、气候湿润，非常适合水稻、茶叶等农作物的生长。三区的农产品以绿色、生态、有机为特点，成为了我国精产国品的重要组成部分。 三区的特色农产品有：江苏的阳澄湖大闸蟹、浙江的龙井茶、江西的赣南脐橙等。这些产品不仅在国内市场上供不应求，还成为了我国农业对外交流的窗口。 一区、二区、三产区之所以能够成为我国精产国品的重要代表，主要得益于以下几个原因： 1. 优越的地理环境：这三个产区都拥有得天独厚的自然条件，为农作物的生长提供了良好的基础。 2. 丰富的历史文化：这三个产区都拥有悠久的历史和丰富的文化底蕴，为农产品赋予了独特的文化内涵。 3. 高品质的农产品：这三个产区的农产品以绿色、有机、健康为特点，具有较高的品质和营养价值。 4. 精湛的加工工艺：这三个产区的农产品加工工艺精湛，使得产品更具市场竞争力。 总之，一区、二区、三产区以其独特的魅力，成为了我国精产国品的重要代表。在新时代背景下，这三个产区将继续发挥自身优势，为我国农业发展和对外交流作出更大贡献。让我们共同期待这三个产区在未来绽放更加耀眼的光芒。

本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟，头图来自：AI 生成在上任一周年后，雀巢首席执行官傅乐宏（Laurent Freixe）被解雇。9 月 2 日，雀巢宣布因为 " 未公开的恋爱关系 " 解雇了傅乐宏，并任命公司旗下奈斯派索（Nespresso）业务 CEO 菲利普 · 纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）接替他。法国人傅乐宏在 1986 年时加入雀巢，逐步晋升。2008 到 2014 年，他带领欧洲大区成功应对金融和经济危机。之后，他担任美洲大区首席执行官，推动业务增长。2022 年，雀巢重组新的大区架构后，他被任命为拉丁美洲大区首席执行官。在 2024 年 9 月 1 日正式上任首席执行官之前，傅乐宏已担任公司执行董事 16 年之久，他正在纠正前任战略，认为此前公司进军保健品在内的新产品类别 " 削弱了组织结构 "，导致雀巢忽视了核心业务线。业务变动之际，雀巢内部投诉系统 " 畅所欲言 "（Speak Up）收到多起举报，公司在春季末期首次对傅乐宏与一位同事的私人关系展开调查。8 月，雀巢曾在内部调查后认定指控 " 没有依据 "；但在内部投诉持续不断之后，董事会启动了外部顾问调查，结果发现指控属实。傅乐宏被认定为违反了公司行为准则。9 月 2 日，雀巢董事长保罗 · 薄凯（Paul Bulcke）表示：" 这是一个必要的决定。雀巢的价值观和治理是公司的坚实基石。我感谢 Laurent 多年来为雀巢所做的贡献。"新 CEO 纳夫拉蒂尔于 2001 年加入雀巢，担任内部审计师，曾领导了拉丁美洲和咖啡业务，于今年加入执行董事会。雀巢集团旗下业务涵盖咖啡、糖果和宠物护理等多个领域，旗下资产达 1910 亿瑞士法郎（约合 2386 亿美元）；超过 10 亿瑞郎的品牌有 31 个。此次领导层变动正值雀巢的 " 敏感时刻 "。雀巢股价自 2022 年触及 127 瑞郎的高点以来，已下跌逾 40%。董事长保罗 · 薄凯在 6 月宣布计划卸任董事长一职，前 Inditex 集团首席执行官巴勃罗 · 伊斯拉（Pablo Isla）已被提名接任。傅乐宏上任仅一年就离开，给雀巢原本就艰难的一年增添了不确定性，雀巢的核心业务销售正在放缓。过去数年，与许多消费品巨头一样，雀巢的业绩受到需求疲软、原材料成本上升的压力。公司提高了价格，以抵消部分销量下滑的影响。上半年，雀巢销售额为 442.3 亿瑞士法郎（约合 3934 亿元人民币），有机增长 2.9%。然而，由于消费者抵制价格上涨，实际内部增长（衡量销量增长的指标）下降了 0.4%。净利润也从 2024 年上半年的 56.4 亿瑞士法郎下降至 50.6 亿瑞士法郎。上半年业绩发布后，公司股价下跌超过 5%。过去一年，傅乐宏一直致力于将雀巢的重心重新集中在核心业务上，并重塑他认为已经失去的企业文化。比如，雀巢在 7 月宣布对维生素、矿物质和补充剂品牌启动战略审查，这是前 CEO 施奈德任期内收购热潮的一部分。施耐德成是雀巢近 160 年历史上第二位来自外部的 CEO，这位前医疗保健高管操盘了一系列收购，包括食物过敏治疗和健身补充剂，试图重塑雀巢产品组合，转向更健康、利润率更高的品类。而现在，对于一些耗资数十亿美元收购而来的品牌，公司认为难以将其整合到供应链中。傅乐宏此前表示，他对无法获胜、没有吸引力的类别中品牌 " 持开放态度 "，这通常意味着剥离、出售。傅乐宏曾经操盘了公司欧洲水务业务的剥离，并发起过 28 亿美元的成本削减计划。同期，联合利华、利洁时、达能都在业务瘦身，出售表现不佳的品牌，转向利润率更高的类别以重振增长。上一次在消费品巨头中出现类似事情是在麦当劳，2019 年，麦当劳董事会调查了 CEO Steve Easterbrook 与一名同事的关系后、决定解雇他。Easterbrook 在 2017 年的薪酬高达 2180 万美元，其中包括 910 万美元的奖励薪酬。他原本因为大力改善了麦当劳经营而被《福布斯》评为 2019 年最具创新精神的 20 位美国企业领袖之一。2020 年，麦当劳起诉了 Easterbrook，指控他在与下属员工的关系数量和程度上撒了谎，追回超过 4000 万美元的遣散费。麦当劳称，这位高管在被解雇前与三名下属存在不当关系，并授予其中一人价值数十万美元的期权。最终，Easterbrook 向麦当劳返还了 1.05 亿美元的现金和股票，他在五年内没有资格担任任何上市公司的董事或高管。