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中岛京子，一个在日本文坛上熠熠生辉的名字，她以其独特的文学风格和深刻的情感表达，赢得了无数读者的喜爱。作为一名才华横溢的作家，中岛京子的作品不仅在日本国内广受欢迎，更在国际上产生了深远的影响。 中岛京子出生于1967年，毕业于日本早稻田大学。她的文学之路始于1980年代，早期以短篇小说为主，逐渐形成了自己独特的文学风格。中岛京子的作品以细腻的情感描写、独特的叙事技巧和深刻的社会洞察力著称，被誉为“日本文坛的璀璨星辰”。 中岛京子的小说多以女性为主角，关注女性的内心世界和成长历程。在她的笔下，女性形象不再是传统意义上的弱者，而是勇敢、独立、充满智慧的生命体。例如，在《白夜行》中，女主角桐原亮司和西本雪穗的爱情故事，充满了悲剧色彩，却展现了女性在逆境中顽强拼搏的精神。 中岛京子的作品在叙事技巧上独具匠心。她善于运用倒叙、插叙等手法，将故事层层展开，使读者在阅读过程中产生强烈的代入感。在《雪国》中，她以第一人称的视角，讲述了主人公雪穗与亮司之间的爱情故事，让读者仿佛置身于故事之中，感受到了人物内心的喜怒哀乐。 中岛京子的小说不仅关注女性的成长，还深刻揭示了社会问题。在她的作品中，我们可以看到日本社会的种种矛盾和冲突，如贫富差距、家庭暴力、青少年犯罪等。这些作品不仅具有很高的文学价值，也具有强烈的社会意义。 中岛京子的作品在国际上享有盛誉，她的小说被翻译成多种语言，在世界各地广受欢迎。其中，《白夜行》更是被改编成电影、电视剧等多种形式，成为日本文化的一部代表作。 值得一提的是，中岛京子在文学创作之余，还积极参与社会公益活动。她曾担任日本国际交流基金会的特别顾问，致力于推动日本文学的国际交流。此外，她还担任多个文学奖项的评委，为培养新一代作家贡献自己的力量。 总之，中岛京子是一位才华横溢的作家，她的作品以其独特的文学风格和深刻的社会洞察力，赢得了无数读者的喜爱。在今后的文学道路上，我们期待中岛京子能创作出更多优秀的作品，为世界文学贡献自己的力量。正如她所说：“文学是一种力量，它可以改变人们的生活。”中岛京子的作品，正是这种力量的生动体现。

内容来源：李江、胡赛雄直播对谈，经本人审核授权发布。 分享嘉宾：李江，" 华友汇 " 管理咨询品牌创始人、《销售的力量》作者；胡赛雄，华为 " 蓝血十杰 " 之一、《管理的力量》作者。责编  | 柒  排版  | 拾零第 9194  篇深度好文：3585  字 | 9 分钟阅读组织管理笔记君说：在经济周期波动加剧、市场竞争白热化的当下，" 全员销售 "" 全员营销 " 成为众多企业应对生存压力的重要选择。然而，实践中多数企业陷入 " 形式化执行 " 的困境——员工被动转发朋友圈却无有效转化，部门间为争夺客户资源内耗，短期业绩压力挤压长期能力建设空间。本文从全员销售的本质认知、核心能力建设、组织协同逻辑、分层执行策略四个维度，剖析企业如何穿透短期生存迷雾，在全员销售浪潮中构建长效增长能力，实现穿越经济周期的可持续发展。一、穿透形式迷雾，聚焦真实需求与价值创造 " 全员销售 " 并非经济下行期的应急噱头，其本质是企业应对流量短缺、客户需求升级的系统性策略，但需先破除认知误区，避免陷入 " 形式内卷 "，回归 " 以客户价值为核心 " 的本质。1.警惕 " 症状解 "：全员销售不是焦虑的 " 遮羞布 "许多企业推行全员销售，源于高层对业绩下滑的焦虑。当外部市场竞争加剧、客户决策愈发谨慎（如 To B 客户采购周期延长、预算缩减），部分企业便寄望通过 " 全员发朋友圈 "" 全员拓客 " 缓解流量压力，却未深究 " 流量短缺 " 的根本原因——是产品竞争力不足，还是客户需求挖掘不深？李江以某 30 亿规模的行业头部企业为例，该企业曾要求审计部、人力资源部、供应链部等职能部门负责人带队做销售，甚至背负 1-2 亿的销售指标，导致同一客户项目被多个部门同时报备，内部陷入 " 宫斗式争夺 "，反而消耗组织精力，错失成交时机。这种 " 全员皆兵 " 的做法，本质是用 " 动作热闹 " 掩盖 " 战略模糊 "，属于典型的 " 症状解 "，无法解决核心问题。 2.回归价值导向：从 " 推销产品 " 到 " 解决问题 "有效的全员销售需从 " 形式导向 " 转向 " 价值导向 "。华为 30 年前产品力有限（如通信设备稳定性不足），却能在市场中突围，关键在于跳出 " 单纯卖产品 " 的思维，转向 " 为客户解决问题 "，也就是华为一直强调的 " 以客户为中心 "。例如，针对海外运营商客户对 3G 网络建设的困惑，华为组建 " 客户经理、解决方案专家、交付专家 " 的铁三角团队，不仅提供设备，还全程参与网络规划、施工指导、后期运维，甚至为客户培训技术人员。这种 " 顾问式销售 " 让客户感知到 " 超越产品本身的价值 "，即便早期产品存在瑕疵，仍能赢得长期信任。反观部分企业，要求员工每日转发产品广告，却未提供客户需求分析工具、解决方案模板，导致员工沦为 " 移动广告牌 "，难以触达客户真实痛点。3.区分场景适配：避免 " 一刀切 " 的执行误区全员销售并非适用于所有业务场景，需结合行业属性与客户类型差异化落地。胡赛雄指出，To B 企业（如设备制造、软件服务）因客户需求复杂、决策链长，需聚焦 " 复杂销售场景 " 的全员协同——例如研发人员参与客户需求调研，帮助销售精准传递技术优势。而 To C 企业（如快消、零售）则需强化 " 终端获客与转化 " 的轻量化动作，如门店员工引导顾客加入会员社群、客服人员挖掘复购需求。二、构建可复制的销售战斗力 经济周期下，企业需通过能力建设，将销售团队转化为 " 正规军 " 的战斗力，核心在于 " 销售能力标准化 "" 知识管理沉淀 " 与 " 客户思维培养 "，避免 " 有动作无结果 "。1.能力标准化：打造 " 人人能用 " 的销售方法论李江提出，优秀的销售团队需兼具 " 态度 " 与 " 能力 "，而能力的核心是 " 可复制的方法论 "。华为的 " 销售三板斧 "（技术交流、参观考察、高层拜访）便是标准化能力的典范：①   技术交流华为要求销售人员与技术人员提前联动，根据客户行业特性、痛点定制 PPT，甚至在交流前一晚修改至凌晨，确保内容贴合客户需求。例如，针对金融行业客户，重点讲解 " 设备稳定性与数据安全 "；针对互联网客户，聚焦 " 高并发场景下的性能优化 "。这种 " 定制化而非通用化 " 的技术交流，能让客户感受到 " 被重视 " 与 " 专业度 "。②   参观考察华为将客户接待视为 " 价值传递的关键环节 "，从客户下飞机的奔驰车队接送、厂区门禁免检查，到参观后 1 小时内交付定制合影相框，每个细节都围绕 " 增强客户信任 " 设计。华为深圳总部的参观客户签单率超过 80%，正是通过精细化服务强化 " 企业实力 " 认知。③   高层拜访当客户高层不便到访时，华为会协调区域总裁、产品线负责人主动上门，通过 " 高层对高层 " 的沟通打破决策壁垒。3.知识管理：让优秀经验成为全员能力知识管理则是能力复制的关键。华为通过案例库、最佳实践萃取，将优秀销售人员的经验转化为全员可学的标准化流程，让新员工快速上手。知识管理需避免 " 教条主义 "，企业应在自身业务实践中总结经验，而非盲目照搬外部案例。例如，To B 企业需聚焦 " 复杂销售场景 " 的能力沉淀，To C 企业则需强化 " 终端获客与转化 " 的技巧，确保能力建设与业务属性匹配，才能实现 " 全员销售 " 从 " 游击队式摸索 " 到 " 正规军式高效 " 的蜕变。三、打破部门壁垒，构建 " 以客户为中心 " 的价值共生体系 全员销售的有效落地，需突破 " 部门割裂 " 困境，让销售、技术、研发、供应链等部门形成 " 目标一致、利益绑定 " 的协同体系，而非各自为战。1.华为铁三角模式：跨部门协同的标杆华为的 " 铁三角 " 模式是组织协同的典范，尤其适用于 To B 复杂销售场景。其核心逻辑是：针对单个客户项目，组建由 " 客户经理（对接需求）、解决方案经理（技术支持）、交付经理（落地保障）" 组成的跨部门团队，实现 " 端到端服务 "。铁三角团队的业绩与项目签单、交付质量、客户满意度直接挂钩，避免 " 销售只管签单、交付不管体验 " 的脱节问题。铁三角团队拥有 " 前线呼唤炮火 " 的权限——当客户提出紧急需求时，可直接调动中台资源，无需层层审批。胡赛雄指出，铁三角模式的本质是 " 将组织界面前置到客户场景 "，而非 " 在后端拼凑资源 "。许多企业模仿铁三角却失败，关键在于未打破 " 部门墙 " ——例如，要求销售团队对接客户需求，却不赋予其调动研发资源的权限，导致方案响应滞后，错失商机。     ·2.包容灰色地带：让协同从" 职责内 "延伸到" 价值内 "企业中存在大量 " 职责模糊的灰色地带 "，多数管理者将其视为 " 管理漏洞 "，实则这些领域是 " 价值增量点 "。针对这一问题，企业需建立 " 免责机制 " 与 " 价值激励 "。一方面，明确员工在跨部门协作中 " 主动补位 " 不承担额外责任，例如技术人员参与客户需求挖掘，即便未达成成交，也不影响绩效考核。另一方面，将协同成果纳入团队考核，例如技术人员提出的客户需求转化为订单后，其所在团队可获得额外奖金。四、分层执行策略：兵将帅各司其职，平衡短期业绩与长期增长全员销售并非 " 全员一刀切 "，需根据 " 兵（基层员工）"" 将（部门管理者）"" 帅（企业高管）" 的不同定位，明确分层职责，既保障短期业绩，也布局长期增长，避免 " 全员陷短期、无人顾长期 " 的失衡。基层员工（兵）的核心职责是 " 基础获客与品牌传播 "。例如，通过朋友圈分享产品案例、参与客户社群互动等轻量化动作，为企业引流。同时需具备 " 客户思维 "，避免 " 自卖自夸 "。部门管理者（将）需聚焦 " 商机转化与经营结果 "。一方面，需组织团队承接基层引流的商机，通过标准化流程推进订单落地，例如建立 " 商机分级管理机制 "，优先跟进高意向客户。另一方面，需关注 " 毛利与盈利 "，避免为冲业绩盲目低价成交。只有保障合理毛利，才能维持客户长期粘性，实现可持续经营。企业高管（帅）则需统筹 " 长期战略与组织能力 "。短期需协调研发、供应链等部门，保障产品与服务能匹配客户需求，例如针对全员销售获取的新需求，快速调整产品研发方向。长期则需布局核心能力建设，如华为高管会投入资源建设 " 计算 + 连接 " 的底层能力，既能支撑当前业务，也能适配未来智能汽车、智驾等新赛道。此外，高管需避免 " 短期考核绑架长期决策 "，如华为对高层不设置短期业绩 KPI，而是要求其聚焦 " 战略投入 " 与 " 组织建设 "，确保企业在应对短期生存压力的同时，不丧失长期增长潜力。结语在经济周期的波动中，全员销售不是 " 临时救急的权宜之计 "，而是企业构建 " 客户导向、能力驱动、协同高效 " 增长体系的契机。企业需穿透 " 形式化执行 " 的迷雾，回归 " 价值创造 " 本质，通过能力标准化、组织协同化、执行分层化，将全员销售转化为 " 穿越周期的竞争力 "。真正的全员销售，是让每个岗位都能为客户创造价值，让每个员工都能在价值创造中成长。唯有如此，企业才能在困境中寻机遇，在增长中筑根基，实现长期可持续发展。* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。好文阅读推荐：分享、点赞、在看，3 连 3 连！