今日行业协会发布最新研究报告,校园1v5或1v3：竞技场上的青春较量

今日官方发布新研究成果,日产裁到“大动脉”：关闭设计中心，销量跌出全球前十，紧急求助中国,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。全国联网回收网络，统一处理渠道

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刚刚决策小组公开重大调整:本月研究机构传递最新政策,校园1v5或1v3：竞技场上的青春较量

在我国的校园里，有一项广受欢迎的竞技活动——1v5或1v3。这项活动不仅考验参与者的个人技能，更考验团队协作和策略布局。在这片青春的竞技场上，学生们挥洒汗水，展现出了无尽的活力和激情。 1v5或1v3，顾名思义，是指一场由一名选手对抗五名或三名选手的竞技比赛。这项活动起源于我国高校的体育课，后来逐渐在校园里流行开来。比赛形式多样，包括篮球、足球、羽毛球、乒乓球等，其中篮球比赛最为常见。 在1v5或1v3的比赛中，选手们需要充分发挥自己的技能，同时还要具备良好的团队协作能力。比赛过程中，选手们不仅要面对对手的强大压力，还要时刻关注队友的动向，确保在关键时刻能够互相支援。这种竞技方式不仅锻炼了学生的身体素质，更培养了他们的团队精神和拼搏精神。 在1v5或1v3的比赛中，选手们往往需要具备以下几种能力： 1. 技术能力：选手需要具备扎实的球技或球艺，才能在比赛中占据优势。 2. 战略布局：在比赛中，选手需要根据对手的战术和己方情况，制定出合理的战术布局。 3. 团队协作：在1v5或1v3的比赛中，选手们需要相互配合，共同应对对手的挑战。 4. 心理素质：面对强大的对手，选手需要具备良好的心理素质，保持冷静，发挥出最佳水平。 校园1v5或1v3的比赛，不仅让学生们在竞技场上锻炼了身体，更让他们在团队协作中学会了如何与他人相处。以下是几个比赛中的精彩瞬间： 1. 篮球比赛：在一场激烈的1v5篮球比赛中，一名选手凭借出色的个人技术，成功击败了对手，赢得了比赛。这场胜利不仅让他收获了荣誉，更让他明白了团队协作的重要性。 2. 足球比赛：在一场1v3的足球比赛中，三名队友默契配合，成功防守住了对手的进攻。在关键时刻，一名选手挺身而出，将球射入对方球门，为球队赢得了胜利。 3. 羽毛球比赛：在一场1v5的羽毛球比赛中，选手们充分发挥团队协作精神，互相鼓励，最终战胜了对手。 总之，校园1v5或1v3的比赛，为学生们提供了一个展示自我、锻炼团队协作能力的平台。在这片竞技场上，他们挥洒汗水，追逐梦想，共同谱写了一曲青春的赞歌。让我们为这些勇敢的少年们喝彩，祝愿他们在未来的日子里，继续在竞技场上绽放光彩！

创 16 年来销量史低知道日产不好过，没想到已经这么严峻了。关停 7 家工厂、裁员 2 万人不说，把车企的 " 动脉 " ——设计中心都砍掉了。忍痛 " 断臂 "，是因为公司已经站在最为危急的路口：今年上半年，日产销量创 16 年来的最低纪录，首次跌出全球十大汽车制造商之列。单季度亏损55 亿元人民币，比现在任意一家中国的主流新势力都多。退到悬崖边上的日产，合并不成，自救不顺，最终选择了求助中国。日产把设计中心都裁了万人级裁员的大刀，最终还是挥向了日产的设计部门。最近，日产决定关停两家全球设计工作室，分别位于美国加利福尼亚和巴西圣保罗。同时，公司在英国伦敦，以及日本本土的设计业务，也计划被削减。重组之后，日产的设计资源将集中于五大中心，分别位于：总部的日本厚木全球设计中心、洛杉矶的 Studio Six、伦敦的日产欧洲设计中心、上海的日产中国设计中心，以及东京的 Creative Box Studio。据日产全球设计总监——阿方索 · 阿尔拜萨（Alfonso Albaisa）透露：这预计能让日产的设计工作时间缩短近 40%，连带产品开发的整体设计成本也会降低四分之一左右。实际上，裁撤两大设计中心，包含在日产 " 血裁 2 万人 " 规划中，也属于新任 CEO 的 " 节流重整 " 计划内。今年 5 月，日产新任 CEO 伊万 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa），从被迫下课的原 CEO内田诚手中接过了日产，自此开始了大刀阔斧的"Re:Nissan"自救——削减5000 亿日元（约 240 亿元）的固定与可变成本，以节省资金，撑到公司在 2026 财年回归盈利，以及自由现金流回正。伊万 · 埃斯皮诺萨透过其最新发布的 2025 财年一季度（2025 年 4 月 1 日 ~2025 年 6 月 30 日）来看，日产如今的境地，确实已是捉襟见肘：日产在上一财季的营业收入为 2.71 万亿日元（约 1303 亿元），同比下降 9.7%。单季度归母净亏损为 1157.6 亿日元（约 55 亿元），而去年同期还是净利润 285.62 亿日元（约 13.7 亿元）。对比下来，日产这一个季度的亏损金额，比现在中国任何一家主流新势力都多。截至 6 月末，日产的经营活动现金净额为-842.1 亿日元（约 -40 亿元），自由现金流为 -3954.36 亿日元（约 146.8 亿元）。日产对业绩亏损做出的解释是，受到汇率波动以及关税影响。不过这并非根本性的原因，真正的症结源于销量失速。今年上半年，日产全球销量为161 万辆，同比下滑 6%，创下自 2009 年以来的新低，被比亚迪、吉利和铃木等超越，首次跌出全球前十大汽车制造商的行列。所以，日产自救的情绪迫切，提出重组计划，也就不难理解了。至于如何把这 5000 亿日元省出来，日产做出了细致规划：首先是在全球裁员2 万人，同时关闭部分工厂，从 17 家整合到 10 家。日本的本土工厂也包含在内，包括今年 5 月搁置的LFP 电池工厂计划——这个项目原本为推动日产电池量产而打造，被视为销量追赶比亚迪的关键一环。其次是缩短产品研发周期，将时间缩减至 30~37 个月；特别在节奏最快的中国市场，研发周期还要进一步缩短至24 个月。并且零部件复杂度需降低 70%，到 2035 财年时，平台数量也要由 13 个精简至7 个。当然，这些措施不可避免地会导致产能缩减，预计将从去年的 350 万辆降至250 万辆，整体锐减近 3 成。现在，这种关厂减产带来的 " 后遗症 " 已经初显。据《日经新闻》报道，由于电池短缺，日产汽车将 9~11 月的产量削减了一半以上。然而时值日产翻身的关键期—— 6 月推出的新款日产 LEAF，正处于产能爬坡，日产原本希望靠其来扭转局面，没想到却出师不利，栽到了电池上。设计总监阿尔拜萨一语道破：从根本上节省成本才是关键，我们必须以更现代化的方式制造汽车。什么是现代化造车？什么是现代化造车？中国方式在经历与本田戏剧性的分分合合，最终合并告吹后，日产再次独自出发，走上了求助之路。现在的日产，正试图由内而外打碎，从最上游的供应商体系开始重构，学习的参照模板，就是中国。据路透社报道，日产总交付成本转型主管——富田达三（Tatsuzo Tomita）表示，公司正在研究分析中国供应商的特点，抓住了其中两个关键：一个是使用标准件，好处是通用性强、成本低、效率高。另一个是与设计师紧密协同，从设计之初就共同打磨，确保方案能快速、高质量地变成实物。而且中国这套方法，已经应用到了全球汽车市场。日产现在的问题就是，如何把这些方法融入到日产的供应链体系和未来车型中了。学习中国的同时，日产也在把更多重心倾斜到中国。东风日产 N7在中国的成功，再一次证明了中国市场和中国技术的重要性。所以，今年的上海车展，履新不久的日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁马智欣，在接受采访时曾表示，日产中国在研发周期和研发成本的控制上，均是全球领先。他还透露，日产计划在2026 年底前，在中国再投资100 亿元人民币，专门用于电车的研发与创新。更进一步的动作是，在今年 6 月，日产通过全资子公司 NCIC，和东风汽车集团达成了新协议，双方成立了一家新的合资公司，公司经营期限为 28 年。东风和 NCIC 分别持有新公司40% 和 60%的股权，双方计划共同从事汽车出口业务，整合财务资源与供应链能力。事实上，别说是挣扎求生的日产，就是其他外国汽车巨头，也在时代潮流中选择了积极拥抱中国，其中也包括全球第一大车厂丰田。据日经新闻报道，在泰国生产基地，丰田已开始向中国供应商采购零部件，用于在海外生产电动汽车。此外，德系的大众、BBA，美系的福特等车企，也先后宣布了和中国技术的合作。话还是那句老话：打不过就加入。只不过这次所指的对象，换成了中国。