本月研究机构发布新政策通报,探寻“顶到头”的感觉：一种极致的体验与形容

本月行业报告披露新动态,真正厉害的中层，都不是“忙”出来的,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。全国联保售后电话，服务有保障

盐城市滨海县、济南市天桥区 ，滨州市惠民县、盐城市亭湖区、无锡市新吴区、重庆市潼南区、丽江市华坪县、本溪市南芬区、温州市泰顺县、酒泉市肃北蒙古族自治县、陵水黎族自治县隆广镇、洛阳市栾川县、武汉市江岸区、苏州市常熟市、广西柳州市柳北区、广西贺州市昭平县、广西贵港市港南区 、泸州市纳溪区、大庆市大同区、沈阳市辽中区、毕节市织金县、恩施州恩施市、鞍山市铁东区、无锡市宜兴市、商洛市洛南县、南通市如东县、定西市通渭县、西安市阎良区、内蒙古鄂尔多斯市杭锦旗

本周数据平台本月业内人士公开最新动态,本月行业报告传递新变化,探寻“顶到头”的感觉：一种极致的体验与形容，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：全国统一延保标准，透明服务条款

绵阳市梓潼县、吉林市丰满区 ，泉州市洛江区、黄冈市浠水县、宣城市绩溪县、酒泉市肃州区、汉中市佛坪县、陵水黎族自治县英州镇、内蒙古赤峰市宁城县、内蒙古鄂尔多斯市东胜区、阜新市新邱区、聊城市高唐县、广西百色市那坡县、菏泽市鄄城县、佳木斯市前进区、普洱市思茅区、南充市顺庆区 、平凉市泾川县、黄南同仁市、黔南长顺县、中山市神湾镇、大庆市萨尔图区、文昌市锦山镇、南通市如东县、扬州市江都区、广西来宾市象州县、茂名市茂南区、徐州市新沂市、荆门市钟祥市、海西蒙古族德令哈市、文昌市公坡镇

全球服务区域: 内蒙古赤峰市红山区、南通市海安市 、文昌市东阁镇、张家界市慈利县、内蒙古巴彦淖尔市五原县、北京市顺义区、黄南尖扎县、宝鸡市陈仓区、南昌市安义县、黄山市歙县、烟台市龙口市、陵水黎族自治县隆广镇、晋中市太谷区、长春市榆树市、焦作市博爱县、恩施州利川市、红河弥勒市 、朔州市怀仁市、忻州市五寨县、楚雄永仁县、齐齐哈尔市铁锋区、济南市长清区

全天候服务支持热线,今日行业报告披露行业进展,探寻“顶到头”的感觉：一种极致的体验与形容，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电保养提醒服务，延长产品使用寿命

全国服务区域: 中山市中山港街道、内江市隆昌市 、济南市莱芜区、广西贺州市富川瑶族自治县、平凉市泾川县、宜春市上高县、晋中市寿阳县、本溪市溪湖区、咸宁市崇阳县、临夏康乐县、白城市镇赉县、遵义市红花岗区、武汉市新洲区、西宁市湟中区、长治市潞州区、黄冈市武穴市、广西防城港市上思县 、大连市庄河市、济宁市任城区、广西河池市天峨县、长沙市天心区、甘南临潭县、毕节市赫章县、白银市会宁县、荆州市松滋市、汕头市濠江区、铜仁市思南县、邵阳市城步苗族自治县、鹤壁市山城区、东营市河口区、哈尔滨市依兰县、长治市平顺县、文昌市龙楼镇、黑河市北安市、定安县定城镇、昌江黎族自治县七叉镇、东莞市凤岗镇、长春市绿园区、乐东黎族自治县尖峰镇、内江市市中区、龙岩市武平县

近日评估小组公开关键数据:本周研究机构发布行业新动向,探寻“顶到头”的感觉：一种极致的体验与形容

在生活的点点滴滴中，我们常常会遇到一些独特的体验，它们或愉悦，或痛苦，或令人难以忘怀。其中，“顶到头”的感觉，无疑是一种让人难以言喻的极致体验。那么，如何形容这种奇妙的感觉呢？让我们一起来探寻。 “顶到头”的感觉，通常出现在我们追求某项事物或完成某项任务时，达到了一个极限的状态。这种感觉如同攀登高峰，当你站在山顶，俯瞰四周，那种一览众山小的畅快淋漓，便是“顶到头”的感觉。 首先，从心理层面来看，“顶到头”的感觉让人充满成就感。当我们经过一番努力，终于实现了自己的目标，那种喜悦和满足感油然而生。此时，我们可以用“如释重负”来形容这种感觉，仿佛心中的重担终于卸下，整个人都变得轻松起来。 其次，从生理层面来看，“顶到头”的感觉让人疲惫不堪。在追求目标的过程中，我们付出了大量的精力、时间和汗水。当达到极限时，身体和心理都会感到极度疲惫。此时，我们可以用“筋疲力尽”来形容这种感觉，仿佛全身的力气都被榨干，连动一下手指的力气都没有。 然而，“顶到头”的感觉并非只有疲惫和痛苦，它还蕴含着一种难以言喻的快感。当我们突破自己的极限，达到一个新的高度时，那种兴奋和喜悦会让人陶醉其中。此时，我们可以用“如痴如醉”来形容这种感觉，仿佛置身于一个美好的梦境，不愿醒来。 此外，从情感层面来看，“顶到头”的感觉让人感慨万分。在追求目标的过程中，我们经历了无数次的挫折和失败，但正是这些挫折和失败，让我们更加珍惜成功的喜悦。此时，我们可以用“百感交集”来形容这种感觉，既有喜悦，又有感慨，还有对未来的期待。 当然，形容“顶到头”的感觉并非只有以上几种，还可以根据具体情境进行拓展。例如，当我们完成一项挑战性任务时，可以用“柳暗花明又一村”来形容那种豁然开朗的感觉；当我们克服重重困难，实现自己的梦想时，可以用“破茧成蝶”来形容那种蜕变的过程。 总之，“顶到头”的感觉是一种极致的体验，它既包含了疲惫和痛苦，又蕴含着喜悦和满足。在人生的道路上，我们会遇到许多这样的时刻，让我们学会欣赏这种奇妙的感觉，珍惜每一个“顶到头”的经历。正如古人所说：“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”只要我们勇敢地追求，就一定能找到属于自己的那片天空。

内容来源  |   本文摘编自中信出版社图书   书籍《格鲁夫给经理人的第一课》 【美】安迪 · 格鲁夫著，巫宗融译责编  | 柒  排版  | 沐言第 9197  篇深度好文：4582  字 | 11 分钟阅读作为中层管理者，你有没有过这种困惑：明明已经在全速奔跑，为什么业绩却仍在原地打转？为什么有的战略明明很清晰，团队执行起来却沉重且缓慢？为什么团队加班成了常态，整体效能却不升反降？凡此这些令每一位中层管理者煎熬的情形，早在四十多年前就被英特尔传奇 CEO 安迪 · 格鲁夫一一亲历。安迪 · 格鲁夫，英特尔前董事长及 CEO，硅谷公认最有影响力的人物之一。在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，他将自己 20 年管理工作的心血结晶，倾囊相授。在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，安迪 · 格鲁夫几乎在手把手教你如何做管理。今天分享的内容便来自于《格鲁夫给经理人的第一课》中格鲁夫的亲笔著述，经中信出版集团编辑整理，以第一人称视角为你讲述。下面，让我们一起聆听这位职业经理人的管理心得：我的一天，也经常结束在我感到疲惫、并决定回家休息的时刻，而不是事情全部做完的时候。事情，真的永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事，永远有更多待办事项，而且要做的事永远超出所能负荷的极限……然而，经理人的工作究竟是什么？其实很多人对此是模糊的。什么是经理人的产出？有一次，公司一位中层经理问我，如何做到既能给经理人授课，又能巡视工厂、处理诸多经理的问题，同时还有时间完成我 " 分内 " 的工作？我反问他：" 那你觉得什么是我的分内工作？" 他想了一会儿回答：" 我想那些都是你分内的事。"一点没错。虽然这些并非我工作的全部，但它们都对增加英特尔的产出有帮助，因此都是我的分内之事。身为英特尔总裁，我既通过对直属员工——如集团总经理——的管理来影响产出，也通过观察与建议，间接影响非直接管辖的员工。这些行动共同提升了整个公司的产出，而这些，就是我这个经理人的产出。如果将组织比作一组运转不息的齿轮，你会更容易理解中层经理如何影响组织产出的。在危机时刻，他们献策献力，如同为运转不畅的齿轮加润滑油；同时，他们也在以智慧，指引着整台机器的顺畅运行。在英特尔的岁月，也让我深刻意识到，若只埋头于管理活动，付出再多资源和精力也是徒劳。正如大家常说的：" 我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何聪明地工作。"一、掌握这四点，让努力翻倍见效如何提升经理人的产出？答案藏在：我在管理实践中反复强调的这个物理概念里—" 杠杆率 "。杠杆率即，单项管理活动所带来的产出。经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率 A × 管理活动 A + 杠杆率 B × 管理活动 B ……在这个等式中，每一项管理活动都对组织产生不同程度的影响，而它对总产出的贡献大小，取决于该活动的杠杆率。显然，为实现更高的产出，经理人应该把精力集中在高杠杆率的活动上。1. 尽快开启高杠杆率活动经理人的生产力是其单位时间的产出，你可以通过以下 3 种方式提高产出：① 加速每项活动的执行② 提高每项活动的杠杆率③ 调整管理活动组合，淘汰低杠杆率活动，代之以高杠杆率活动要想实现 " 高杠杆率 "，建议你专注于这 3 类管理活动：① 能同时影响多人的活动② 能用简单动作或简短话语对他人产生深远影响的活动③ 所提供的技术、知识或信息能影响一群人工作的活动下面我举一个英特尔的中层实践为例。罗宾曾是英特尔的财务经理，负责公司年度财务计划。当她提前列出各阶段需收集的信息及对应负责人时，她已经影响到参与该计划的约 200 人。如果她事先考虑周全，就能为其他经理省去不必要的困扰（比如所要求的项目不明确等），从而节省大量的时间。她的工作对提升组织生产力有着显著贡献，而这个杠杆率到底有多大？就取决于她 " 何时 " 开启这项管理活动。2. 把工作简化有一个通用的方法可以提高管理工作的杠杆率，那就是" 简化工作 "。首先，你要制定一个详尽的生产流程表，不要为了图表美观而省略步骤。其次，你要统计 " 总步骤数 "，以此作为比较的依据。最后，设定删减目标。根据我们的经验，工作简化的第一回合，通常可以减少 30%～50% 的工作步骤。需要注意，简化工作需要先质疑每一步骤存在的理由。你会发现，很多步骤其实并不必要，它们可能因为传统或形式而存在，但却对实际生产没有助益。就像缓慢的美国 " 签证工厂 "，大使馆办事员其实无需逐件调查申请。在英特尔，我们发现约 30% 的管理活动是不必要的；也就是说，原本 70% 的管理活动就足以实现产出目标。你必须严格检查每个步骤，删除那些明显不必要的环节。另外，经理人也可以通过一些耗时不多、但影响深远的活动展现高杠杆率。比如：传授知识、技能或价值观给下属。比如：业绩评估，经理人花几小时认真准备，便可能对相关人员产生巨大影响。这里我想提个醒，重视客户抱怨，也具有很高的杠杆率。因为顾客的抱怨，通常会为我提供一些重要的工作指示。当然，抱怨层出不穷，虽然都需要有人负责查明原因进而去解决，但不见得每次都需要我亲自出马。注意，你也要警惕，管理活动的杠杆率，也可能是负的。3. 警惕负杠杆率管理行为在管理工作中，负杠杆率的例子简直不胜枚举。比如，领导的评估报告也可能影响下属的士气，甚至让他一蹶不振。曾经，有一位英特尔经理在做完年度计划后发现，即使他前一年千辛万苦降低了成本，但部门在未来一年还是不可能盈利。他因此变得非常沮丧，而且情绪马上传染给了周围的人，整个部门迅速笼罩在一片愁云惨雾中……负杠杆率的另一个典型的例子是——" 举棋不定 "。一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。事实上，拖延决策就等于做了一个错误的决策。绿灯不亮，就表示仍然是红灯；整个组织的工作，可能因领导的拖延决策，而陷入停顿。最后，" 上级干涉 "，也是一种常见的负杠杆率活动。这通常指，经理人凭借职权或经验，过度参与下属工作，进而剥夺了下属实际执行的机会。当这样的情况发生得太频繁时，下属就会变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，转而依赖上司。这样的循环下，整个组织的产出必然减少。上面的内容相对偏理论，在具体管理实践中，你还会遇到许多突发情况。4. 浪费时间的会议，请尽快离席最后，我想重申一点：会议作为从事管理工作必需的媒介，你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。据我估计，一个经理人的时间成本（含各项费用）大约是每小时 100 美元。所以，一场 10 人参加、长达 2 小时的会议，成本高达 2000 美元。即使身为集团总裁，如果我的支出达到 2000 美元——不管是买台复印机还是来一次商务旅行，都得事先征求财务主管的同意，但有的经理人却常因一时兴起就开一场价值 2000 美元的会。所以，即便你只是受邀列席会议，也应该先问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。在投入大量时间与公司资源前，你就应该明确会议目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他的替代方案，比如一对一会议、打电话或是留言，来完成任务。二、不懂时间调配，不是真正的领导者实际工作中，总有一些 " 不速之客 "。有一次，我们请了大约 20 位英特尔中层经理人参与一项实验。实验中：两人一组进行角色扮演，一人思考是什么限制了其产出；另一人则扮演顾问，协助分析问题并找出解决方案。结果我们发现，最常被经理人提出来的问题是那些 " 不速之客 "，也就是各式各样难以控制的干扰。无论是直接带团队的经理还是顾问，大家都认为这些干扰打乱了他们的 " 分内 " 工作。这些干扰，通常来自经理人的下属，或是那些虽然不是直接受他管辖，但职务上会受他影响的人。而这些来 " 干扰 " 的人，显然是 " 无事不登三宝殿 "，如果经理人用各种方法 " 躲起来 " 避免干扰，问题只会越来越多。这极其考验经理人的时间管理能力。的确，经理人的工作大部分是在分配人力、金钱或资产等资源。其中最重要且日常的工作，就是如何调配自己的时间。理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或者资本，但一个人每天只有 24 小时，无人例外。如何调配时间？就是一项至关重要的课题，甚至决定着一个人能否成为真正的领导者。关于时间管理的具体方法，下面这 6 个应用于生产管理上的原则，或许对你会有助益：原则一：找出限制步骤首先，识别出那些 " 限制步骤 "，也就是——经理人非做不可的活动，并把它固定在日程里。简单来说，先确定哪些事必须做，然后再围绕这些重要事项去规划其他的活动，你的工作效率自然会提高。原则二：类似工作集中处理就像所有制造作业都需要装配准备时间一样，管理工作也是如此。要让管理工作进行得顺畅且有效率，我们在进行一堆类似的工作前，也需要一些准备时间。比如，如果我们准备好了培训课用的图表，能把它运用在其他课程或者会议中，就能明显提高生产力。同样，如果有个经理手上有一堆报告等着他看，或是有一堆业绩评估等着他审核，他最好腾出一段时间，心无旁骛地逐件阅读，这样他在 " 思考活动 " 上的准备时间便能减少。原则三：安排好你的日程表你知道工厂和修理厂的运作，有什么不同吗？后者通常有客上门才提供服务，一事毕再一事；而工厂则靠预测。据我的经验，管理工作和工厂运作有点相似，大多是可预测的。因此，和高效运营工厂的理念一致，按预测来制定计划行动，你会事半功倍。那么，经理人预测的工具是什么？很简单——日程表。不过，多数人只把日程表当作 " 待办事项 " 的仓库：别人扔来一件事，告知某时某日该做什么、该开什么会，事项便进入日程。这非常被动。事实上，为了更好地掌握时间，经理人应该视日程表为生产规划工具，主动识别限制步骤，再安排次要活动。使用日程表作为计划工具前，你需要明确这两点：首先，灵活使用日程表。固定 " 必须按时完成 " 的事项后，再将 " 重要但不紧急 " 的事项插入空隙。其次，对超负荷的工作说 " 不 "！及时拒绝非常重要，否则可能导致更多时间和金钱的损失。另外，你可以采用 " 弹性空间 " 原则——别把日程排得太满。就像高速公路工程师设计时，会考虑最大车流量一样，虽然路上车少时似乎未发挥最大功效，但若仅按当前车流量设计，一旦繁忙起来，整条路就会堵成停车场。此外，经理人必须预留一些时间，以应对 " 不速之客 " 或意外的来电，避免一天的日程太忙乱。原则四：设定指标在制造业，生产线上的人非常信赖他们所建立的指标。他们从源头上控制输入，以防系统超载。如果生产线已经达到最大的负荷量，他们就不会再输进任何原料；否则，会导致问题。或许，办公室中层或者经理人会因为找不到负荷指标，而怀疑这个方法的可信度和适用性。实际上，读一封信、写一份报告或者开一次会需多少时间，即使没有精确的答案，你心里也应该有个大概。原则五：存货法这里的 " 存货 " 和生产管理中的存货不同，它指的是经理人应该有一些 " 项目存货 "，也就是，那些不紧急、但能提升部门长期生产力的项目。如果没有这种 " 项目存货 "，这个经理人可能一有空，就想去干涉下属的工作。原则六：" 标准化 "众所周知，生产的流程一旦设定，或者经过以往的试验发现有效率之后，通常不会随意改变。但在经理人身上，我却发现，他们经常在用不同方法处理同样的事情。但是，提高效率的办法其实是，设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，我们也不应为此而扼杀思考的空间。在建立标准化程序的同时，也应该持续思考是否存在更好的方法。* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。好文阅读推荐：分享、点赞、在看，3 连 3 连！