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标题：数字化转型：企业的未来之路 在当今这个快速变化的时代，数字化转型已成为企业生存和发展的关键。随着技术的不断进步，企业必须适应新的商业模式和消费者行为，以保持竞争力。数字化转型不仅仅是技术的升级，它涉及到企业文化、组织结构、业务流程和客户体验的全面变革。 首先，数字化转型要求企业重新思考其业务模式。传统的线性价值链正在被更加灵活和互联的网络所取代。企业需要利用大数据、云计算和人工智能等技术，来优化供应链管理、提高生产效率和降低成本。通过这种方式，企业能够更快地响应市场变化，实现个性化生产和定制化服务。 其次，数字化转型对企业文化提出了新的要求。企业需要培养一种创新和敏捷的文化，鼓励员工不断学习和适应新技术。这种文化能够激发员工的创造力，促进跨部门合作，从而加速数字化转型的进程。 在组织结构方面，数字化转型要求企业打破传统的层级制度，建立更加扁平和灵活的组织结构。这样的结构能够提高决策速度，减少沟通成本，使企业能够更快地适应市场变化。 业务流程的优化也是数字化转型的重要组成部分。通过引入自动化和智能化技术，企业可以简化复杂的业务流程，提高效率和准确性。同时，这也有助于减少人为错误，提高客户满意度。 最后，客户体验的改善是数字化转型的最终目标。企业需要利用数字化工具和平台，提供无缝、个性化的客户体验。这包括在线购物、移动支付、客户服务等方面。通过提升客户体验，企业能够增强客户忠诚度，提高市场份额。 个人观点：数字化转型是企业未来发展的必经之路。企业应该积极拥抱变化，投资于新技术和人才培养，以实现业务模式的创新和组织结构的优化。同时，企业需要关注客户体验，通过提供高质量的产品和服务，赢得市场和客户的信任。在这个过程中，企业需要保持耐心和决心，因为数字化转型是一个长期而复杂的过程，需要持续的努力和投入。

开放加盟，盒马轻装上阵甩包袱。硬折扣超市赛道 " 轻装 " 扩张。9 月 17 日，《经济观察报》称盒马超盒算 NB（以下简称超盒算）已开放加盟。作为从盒马 NB 升级而来的业务，这是超盒算第一次对外释放具体的加速动作。此前还未升级时，据自媒体《商业观察家》的消息称，盒马 NB2025 年的开店目标是整体门店数量达到 1000 家。在品牌全面升级后，这一目标或许也将由超盒算来承接，目前超盒算整体门店数量超过 300 家。8 月底刚刚完成品牌升级的超盒算，想要在接下来的 4 个月里完成这个千店目标，全面放开加盟或许是目前的最优解。具体的加盟细节方面，据超盒算招商人士向《经济观察报》透露，目前超盒算加盟，优先考虑有现成店铺的意向加盟者，并且优先向江浙沪地区开放。因此，更早追随盒马的一批 NB 加盟商很难吃上第一口加盟红利。有上海 NB 自提业务的加盟商对「市象」称：10 月 4 号整个 NB 自提业务就会彻底关闭，看到超盒算开放加盟消息的时候特意了解了一下，目前来看自提业务加盟商应该很难转型超盒算业务，大概都是准备闭店撤退了。盒马 NB 自提店的加盟方式有三种：一是独立合作，即自行租赁店铺用于开设盒马 NB 自提店；第二种是异业合作，指在现有店铺中增加盒马 NB 项目；第三种是团点合作，主要是面向没有资金和时间，想做兼职的自由职业者。上述加盟商采用的是第一种加盟方式，业务撤退造成的亏损影响会比较大一些。按照盒马 NB 自提店的加盟费用，需要 6 万元的资金，包括保证金、设备自购或租赁以及平台使用费等，还有至少 25 平米的店铺。整体盘算了一下，闭店大概亏十几万。有上海的零售人士透露：" 也有不少转型拼多多旗下快团团自救的，这批 NB 自提业务的加盟商和超盒算的加盟商不是一个群体，前者是只能掏 6 万搞自提点的模式，后者是动辄 200 平以上的社区店，财力、物力、资源压根不是一个量级 "。NB 自提业务的前身是盒马邻里，作为 2021 年盒马入局社区团购的产物，彼时被侯毅称为未来十年盒马最重要的业务。据《晚点 LatePos》报道，当年盒马邻里的目标是年底开出 5000 家，但实际上当年只开 2000 家店左右，不到目标的一半。五年三次转型，每次都讲一个新故事。" 好马不吃回头草 " 原是褒义，形容果断不拖泥带水。放在盒马上，却成了追随者的自嘲：盒马不吃回头草，但战略大转型之下，那些踩在旧版本上的人，只能在下一次战略发布中成为注脚。01 亏了不到一家奶茶店" 有亏钱的不少自提加盟商，想要打官司，但是被我劝住了。" 在李琛看来：" 打官司耗时耗力，且赔的钱还没加盟一家奶茶店赔得多，能一直干到现在的，这些年整体下来肯定还是挣到钱了。"虽然亏的钱不多，但是一些加盟商生气的是，去年朋友圈的盒马招商还在推加盟呢，怎么突然就战略转型了。" 整体变化太突然，压根没有考虑过合作伙伴的感受 " 在李琛看来去年是 NB 自提业务的一个小高峰。当时盒马 NB 进入浙江县级市场平湖市时，盒马 NB 奥莱店会在平湖市同时开出 15 家 NB 自提店，进一步测试已在上海成功的 "1+N" 的模式在跨省发展上的可行性，"1" 是指盒马 NB 奥莱店，"N" 是就是配套的自提店业务。在这之前，盒马 NB 自提业务的前身盒马邻里自提经历过一波大撤退。2021 年 11 月起，就陆续撤出深圳、广州、苏州等地，2022 年 10 月，杭州、南京等地站点全部关闭，仅保留上海市场。2023 年和盒马奥莱合并为 NB 事业部，之后一直在上海测试 "1+N" 模式。直到 2024 年走出上海，进入平湖市场。当时据界面报道，招商人员透露目前盒马 NB 招募自提店加盟商的计划，主要面向浙江和上海。走出上海，跟着盒马 NB 奥莱一口气在浙江连开 15 家自提点，因此当时也被不少媒体报道盒马跑通 "1+N" 模式。不过仅一年，新的节奏再次暂停，9 月份发布公开信宣布 10 月份自提点业务闭店。可能是战略转型节奏太快，「市象」发现，尽管负责盒马 NB 自提业务招商的盒马邻里公众号内容更新停止在去年 5 月份，但是公众号内菜单栏的招商加盟功能还可以使用，点进去以后还是可以正常填写加盟报名表。盒马 NB 自提业务撤退，也是整个社区团购退潮大背景下的结果。相比于自提这种中间态，目前阿里、美团、京东都主推闪购到家或者电商快递两种模式，只有拼多多还坚守在社区团购模式里，但是据市场公开消息，拼多多的社区团购也开始测试送上门的到家功能。互联网大厂的战略转型每一次都会甩下旧模式的跟随者。上半年是美团优选调整，不少社区团购的经营者被甩下车，这一次是盒马 NB 自提业务的撤离。02 开放加盟盒马图什么？一些 NB 自提加盟商想要起诉的另一种原因是，觉得盒马想要收割加盟费。作为劝说者，在李琛看来，6 万块的加盟费，且一直都处于测试摸索，直到关停也没有全面大面积铺开，这种说法站不住脚。作为一种商业模式，加盟的基本定义就是轻资产扩张。但是对于盒马而言，轻资产可能不是全部。比如 2021 年盒马冲刺自己一年开出 5000 家自提时，当时的预算是 10 个亿，但是到年底仅完成总数的一半不到。这也是互联网大厂多次在实体零售吃瘪的关键，线下生意不像线上生意，拿出预算直接充值就能拿到流量。线下生意的核心壁垒在于手里捧着钱，还要求人才能办成事。因此，对于互联网大厂而言，加盟的意义不在于省钱，而在于省时间。和过去摸索测试的节奏不同，眼下硬折扣业态正在成为零售行业的必争之地。在互联网巨头阵营，阿里、京东、美团先后加入战局，积极抢夺硬折扣市场份额。传统商超巨头也不甘示弱，物美、中百等连锁超市，纷纷发力硬折扣赛道，探索相关转型路径，借助多年积累的线下门店资源与供应链基础，试图在新赛道中重焕生机。对于盒马而言，背后追赶的美团无疑是最大对手。公开数据显示，2024 年小象超市整体 GMV 近 300 亿，规模超叮咚买菜，逼近朴朴超市。作为对比，盒马 2024 年的整体 GMV 达到 750 亿，相当于搞了十年，被小象超市不到 3 年时间追上了将近一半的营收规模。在线下布局方面，截至 2024 年底，小象超市在国内开仓超 700 个，接着今年 6 月 23 日，美团宣布小象超市前置仓数量近千个，扩张速度相当于半年翻倍。同时小象超市也在筹备线下店项目。据《商业观察家》报道，小象超市首家线下店选址北京华联万柳购物中心 B1 层，门店面积近 6000㎡，目前该店已进入围挡装修阶段，商场工作人员透露预计 10 月份开业。此次小象超市重启线下业态，业内普遍认为是美团依托即时零售积累的成熟基建，对 "1+N" 店仓模式（1 个核心大店 +N 个前置仓）的战略性试探。以 10 个仓对应一个线下门店粗略计算，相当于小象超市已经有了开出 100 家线下门店的基础。反倒是盒马主动放弃了和过去在 NB 业态下 " 门店 + 自提点 " 的 "1+N" 模式，全面升级为超盒算业务，以加盟的模式铺开门店数量。在业内人士看来，选择何种模式扩张取决于两家企业对能力和短板的判断。美团的优势是团购和外卖时期，锻炼出来覆盖全国的组织调度能力，劣势是在供应链和商品开发层面根基尚浅；所以它强化前置仓网络，把组织效率发挥到极致。盒马的优劣势恰好相反，目前超盒算业态中，60% 的商品来自盒马自有品牌，于是它选择引入加盟商，用外部力量补齐扩张速度，同时又能通过货权控制来管住加盟端。从表面看，两家公司都在做硬折扣，但底层逻辑完全不同：美团靠 " 人和组织 "，盒马靠 " 货和供应链 "。加盟与否，只是形式上的差异，本质上是双方都是在各自放大自己能掌控的那一部分能力。03 打破大厂搞加盟的魔咒？尽管在零售行业，典型的硬折扣品牌都是以加盟模式为主，比如中国市场的硬折扣鼻祖 " 乐而乐 "，再比如日本的硬折扣隐形冠军 " 神户物产 "，都以加盟模式开出千店。乐尔乐 2024 年覆盖门店数量 8000 家，相比第二梯队遥遥领先。可以说加盟正是硬折扣业态的主流模式，但是互联网大厂搞零售业态加盟是有前车之鉴的。加盟模式一旦放到互联网大厂身上，往往就成了魔咒。新零售时期，阿里和京东都做过便利店加盟，后来战略一转，门店无疾而终；美团优选的招商体系在调整后被迅速收缩；盒马 NB 的自提点同样是关停收场。互联网公司搞加盟，总像是打一枪换一个地方。传统零售企业的逻辑是：加盟体系崩塌，基本等于整体业务失败；而对互联网大厂来说，加盟只是战略工具，可以随时收缩、随时撤退，再退回线上主业。对加盟商而言，这是 " 沉没成本 "，对大厂而言只是 " 路径调整 "。李琛的判断是，能否打破魔咒，取决于战略的长期定力。而大厂的定力，往往取决于这块业务的市场天花板。在规模层面，根据美国零售联合会发布的 2024 年度 " 全球零售 50 强 " 榜，前 5 名中有 3 家折扣企业，分别是 Schwarz（施瓦茨）、Aldi（奥乐齐）、Costco（开市客）。在前 50 名中，折扣业态占比 12.3%，是排名第三的零售业态。而且从发展趋势来看，折扣业态的占比在逐步提升，以欧洲为例，折扣行业占食品杂货市场份额从 1991 年的 10% 提升到 2018 年的 20-25%。这意味着，折扣零售不是一阵风口，而是零售结构里长期存在的支柱。从规模而言，以 " 零售＋科技 " 为集团战略方向的美团，和盒马或许在未来也会有一场硬折扣的加盟之争。加盟会不会让超盒算 "NB"？短期看，它能帮盒马把规模数字撑起来；长期看，还在于在大厂的战略逻辑里，加盟到底是试水的棋子，还是基业长青的根基。那时争夺的，就不仅是渠道模式之争，更是大厂能不能在零售业真正建立一块 " 不可撤回 " 的长期盘子。（文中人物为化名）参考资料：硬折扣系列报告：机遇窗口期，百舸争流——东吴证券主打硬折扣的盒马 NB 大开自提店，6 万就能加盟——界面 · 新闻