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随着互联网的飞速发展，传媒行业正经历着前所未有的变革。在这个大背景下，一家名为“麻花星空无限传媒有限公司”的企业应运而生，以其独特的创新精神和卓越的传媒服务，成为了行业内的佼佼者。 麻花星空无限传媒有限公司成立于2010年，总部位于我国首都北京。公司自成立以来，始终秉持“创新、专业、高效、共赢”的经营理念，致力于为客户提供全方位、高质量的传媒服务。经过多年的发展，公司已成为一家集广告、影视、新媒体、公关活动等业务于一体的综合性传媒企业。 在广告领域，麻花星空无限传媒有限公司凭借敏锐的市场洞察力和丰富的行业经验，为客户提供精准的广告投放方案。公司拥有一支专业的广告策划团队，能够根据客户需求，量身定制广告创意，确保广告效果最大化。此外，公司还与多家知名媒体建立了长期合作关系，为客户提供全方位的广告资源。 在影视制作方面，麻花星空无限传媒有限公司拥有一支经验丰富的制作团队，能够为客户提供从剧本创作、拍摄制作到后期剪辑等全流程服务。公司制作的多部影视作品在国内外取得了良好的口碑，为品牌形象传播提供了有力支持。 随着新媒体的崛起，麻花星空无限传媒有限公司紧跟时代步伐，积极布局新媒体领域。公司拥有专业的网络营销团队，为客户提供包括微博、微信、抖音等在内的全方位新媒体运营服务。通过精准的内容策划和推广，帮助客户实现品牌价值的有效传播。 在公关活动方面，麻花星空无限传媒有限公司凭借丰富的活动策划经验和强大的执行能力，为客户提供一站式公关活动解决方案。公司曾成功策划并执行过多场大型活动，赢得了客户的一致好评。 作为一家创新驱动的传媒企业，麻花星空无限传媒有限公司始终关注行业发展趋势，不断优化产品和服务。公司投入大量资源研发新技术，提升服务质量，为客户提供更加便捷、高效的传媒服务。 在未来的发展中，麻花星空无限传媒有限公司将继续秉持“创新、专业、高效、共赢”的经营理念，以客户需求为导向，不断提升自身核心竞争力。以下是公司未来发展的几个重点方向： 1. 深化新媒体布局，拓展更多新媒体渠道，为客户提供更加多元化的传播服务。 2. 加强影视制作能力，打造更多优质影视作品，助力品牌形象传播。 3. 拓展国际市场，与全球知名传媒企业建立合作关系，提升公司在国际传媒行业的影响力。 4. 持续关注行业新技术，加大研发投入，为客户提供更加先进的传媒解决方案。 总之，麻花星空无限传媒有限公司以其创新的精神、专业的服务、高效的执行力，在传媒行业树立了良好的口碑。相信在未来的发展中，公司将继续引领传媒新潮流，为客户创造更多价值。

内容来源   |   本文摘编自机械工业出版社出版书籍《硬道理》宋志平   著责编  |    柒      排版  | 鹅妹子第 9190  篇深度好文：4762  字 | 15 分钟阅读党的十八届五中全会提出了 " 创新、协调、绿色、开放、共享 " 的新发展理念。其中，共享发展注重的是解决社会公平正义问题，强调的是人人享有、各得其所，不是少数人共享、一部分人共享。做企业也应遵循这个理念，将创造的财富与利益相关者共享。多年的治企实践让我深刻认识到，在国家共同富裕政策框架下，社会责任实践可以通过机制创新转化为普惠性增长引擎，而共享机制将会成为衔接企业责任与战略机遇的关键枢纽。一、没机制，神仙也做不好企业1. 善 " 分钱 " 才能多 " 赚钱 "员工是企业的主体，理应得到充分保护。正确对待员工利益，是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。过去，有关企业财富存在两种不同的看法：一种认为企业财富是资本的增值，另一种认为企业财富来自劳动者的创造。而在今天，社会普遍认为企业财富既离不开资本所有者的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造，而且后者在企业高质量发展过程中起到越来越大的作用。做企业不仅要能赚到钱，还要能分好钱。正如任正非所言，华为发展靠的是 " 认同、分钱 " 这四个字。" 认同 "，即进了华为就要认同华为的文化；" 分钱 "，即分好钱才能赚到更多的钱，钱要是分不好，后面就没钱可赚了。企业的核心是能不能分好钱，利益关系能不能处理好。如果利益关系处理不好，企业最后就赚不到钱；如果利益关系处理好了，企业就能赚更多的钱，优秀的员工就会加入，且不会离开，最后还会有好的客户。这里的 " 分钱 "，就要靠机制。所谓机制，就是建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。如果没有关系，就谈不上机制。2.历史智慧与现代实践其实，机制也不是新东西。清朝的晋商就设立了一种机制：银股和身股。银股就是东家、金融投资者（金融资本），身股就是经营者，包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红，东家分 50%，掌柜、账房先生分 25%，伙计分 25%。这种分配机制，让一大批优秀的晋商繁荣壮大，平遥票号当年就是这么做起来的。然而，不少企业今天仍然存在机制问题，要么没有机制的概念，要么机制还不够好。设计一套好的机制是不容易的。作为高新技术企业的优秀代表，小米在发展早期就设计了 " 现金 + 股票 " 的弹性分配机制，按照员工自行选择的结果分成三种类型：全部现金、大部分现金 + 少量股票、少量现金 + 大量股票。小米在实现内部融资的同时，更是将管理者、技术型员工相继变为自己的股东，达到了留心留人的效果，从而让企业股权、产品价值、人力资源价值有机地联系起来，形成了一个闭环。3.机制改革需要开明的 " 东家 "有的企业家对把钱分给员工的提法感到迷惑不解，认为这样做是把企业所有者的钱都分出去了，这是一种误解。因为有了好的分配机制，企业的创新能力、企业的活力都会增强，进而促使企业取得更好的发展，企业所有者的利益也会得到更大的保障。这个机制并不只是对员工有好处，对所有者也很有益处，可谓 " 你分得多，我就会分得更多 "。实际上，没有好机制的企业是难以做下去的，但并不是每个企业的所有者都能想明白这个道理。机制不分国企民企，尽管民企有着天然的机制基因，但也并不是每个民企都有好的机制，还得看企业一把手的开明程度。而国企的机制主要体现在对待人力资本的态度上，即是否让国企的人力资本更好地参与企业收入的分配。在机制上，万华化学就做得非常好。我专门到万华化学调研过，与廖增太董事长进行了一次长谈。廖增太告诉我，万华化学靠的是内部机制，" 科技分红 + 员工持股 " 这一套机制吸引和留住了人才，使得万华化学实现了超常规的发展。凡是有好机制的企业今天基本上都做得很好，或者，今天做得好的企业基本都有好机制。不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁重视人力资本，谁能建立起好的机制，谁就能发展得快，发展得好。二、从激励机制到共享机制1. 点燃员工心中的火：北新建材的机制实践我相信，机制在企业发展中能够发挥作用。1993 年年初，我刚当北新建材厂长的时候，这家工厂发不出工资，每天有几百人迟到早退，不干活。我后来跟工人们谈：" 怎么才会干活？"他们说：" 好多年没有分过房子，好多年没有涨过工资了。"我说：" 涨工资、分房子，钱在哪儿？钱在大家的手里，大家努力工作，有了效益，盖两栋宿舍楼不算什么，涨点工资也不算什么。"于是，我就在工厂挂起了两个条幅，一个条幅上写着 " 工资年年涨 "，另一个条幅上写着 " 房子年年盖 "。当时，北新建材有条从德国引进的石膏板生产线，热烟炉经常熄火，产能总是不达标，本来是年产 2000 万平方米的生产线，结果，10 年里年产始终没超过 800 万平方米。我当了厂长后，工人们建议我这位年轻厂长去点火，说不定就不会灭了。我举着火把扔了进去，点燃热烟炉后，我对周围的工人讲：" 其实，我最想点燃的是你们心中的火。如果你们心中没火，炉子里的火就会灭；如果你们心中有火，炉子里的火就不会灭。"我当厂长的第一年，这个炉子里的火没有灭过，第二年石膏板产能就达标了，年产超过 2000 万平方米。2.从激励机制到共享机制的演进我当年经常反思这件事：到底发生了什么，让一个每况愈下的工厂恢复了生机。这让我联想到读 MBA 时，有位老师曾解释过什么是 " 冷漠 "：把鱼缸里吃鱼的鱼放在一边，把被吃的鱼放在另一边，中间隔着一个玻璃板，吃鱼的鱼撞了无数次玻璃板之后，认定被吃的鱼是吃不到的，把玻璃板撤掉，它们就能和平共处，这就是 " 冷漠 "。早年的国有企业干多和干少都一样，干和不干也一个样。当工人们的想法总得不到满足后，他们就冷漠了。每年都盖房子和涨工资的承诺兑现后，工人们的积极性高涨，企业就快速发展起来了。谁能点燃员工心中的火，谁能调动员工的积极性，谁就能找到管理的真谛。而调动员工的积极性，靠的就是激励机制。在工业时代，劳动、资本、土地是生产的三要素，企业那时把人当成劳动力看待。随着人类社会的不断进步，劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等在今天都成了生产要素。对企业而言，重要的不再是机器和厂房等，而是有创造力的员工，即他们的人力、知识、技术、管理都成了与资本一样的生产要素。经过对数百家上市公司、非上市企业的观察和研究，我发现经营得好的企业都已将人力成本当成了人力资本，并且允许参与财富分配。所谓共享机制，就是企业既要考虑股东的利益，也要照顾经营者、劳动者的利益，兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢。3.华为：" 财散人聚 " 的共享典范实际上，华为的全员持股就是共享机制的一种表现形式。华为的成功有两点十分关键，那就是企业家精神和 " 财散人聚 " 的机制。企业家精神属于大家常说的人力资本范畴，华为的 " 财散人聚 " 机制是倒逼出来的。华为创业初期十分困难，很多人认为任正非做不下去，没钱发工资，打白条给员工。最后怎么办呢？他的父亲建议与其这样，不如把股权分一分，结果增强了企业的凝聚力，华为走出了困境，迅速发展壮大。今天任正非在华为的股权不足 1%，华为在重压下能众志成城，全员持股的共享机制起了很大作用。三、机制工具箱1. 建立共享机制的关键要素其实，企业建立共享机制并不难。总结起来，共享机制的建立关键在于以下两点。第一，所有者要开明，也要不断转变思想。财富不应被看成固定不变的常量，而应被看成可持续增加的变量（增量），与员工一起分享财富不是零和博弈，而是调动员工的积极性将 " 蛋糕 " 做大（做出增量 ) 的过程。第二，采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。在一些企业中，所有者意识到企业需要分享自身创造的财富，但是不知道该用什么工具，或者在方法上不会操作。为了进一步推进市场化机制，国务院国资委制定了科技型企业股权和分红激励、员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享和跟投等操作指引。不同企业可以根据各自的实际情况自主地选择这些工具，这些操作指引也有助于机制的实施落地。经过多年的实践和试点，中国建材集团摸索出几种有效的内部机制，比如员工持股、管理层股票计划、超额利润分享和科技型企业岗位分红等，旨在充分调动骨干员工的积极性，促进公司长期持续稳定发展。2.工具一：员工持股员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。实践表明，在员工持股模式下，公司平台能够很好地运营，平台里员工的股份是流动的，持有的股份是激励股而非继承股。一般来说，员工股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时由公司回购其股份，再派分给新的员工。这样，既能保持员工的稳定性，又能保持员工持股的延续性。当然，员工持股并不适用于所有类型的企业，一般轻资产、智力技术密集、中小规模的企业较为适合，而重资产、规模大的企业的实践效果并不好。如果员工拿了股票后，从股市中退出，那就失去了员工持股的真正意义，也会减少员工持股的总量，不利于企业的稳定经营。目前，不少员工希望得到更加实际的现金奖励，这也是企业激励的一个新趋向。分红可以同当期效益结合起来，而且不受股票价格下跌的影响。这种方法对员工来讲可能更有吸引力，对企业而言相当于给员工戴了 " 金手铐 "，使员工更能稳定地工作。3.工具二：管理层股票计划一般包括期权、增值权、限制性股票等，很多公司都在做。股票增值权把管理层收益和股价结合起来，进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说，这是比较安全且行之有效的办法。自 2020 年开始，京东方实施了股票期权与限制性股票混合的激励计划。股票期权激励对象包含海外高层次技术专家和人才，授予海外人才股权激励，大幅提升了技术专家和人才的稳定性，有助于国家半导体显示产业竞争力的持续提升。在激励方案设计上，京东方的股权激励计划突破了首次股权激励授予额度不超过总股本 1% 的上限，激励额度占总股本比例达到 2.64%，而且率先使用股票回购方式解决激励来源。在业绩指标选取上，京东方创新性地拟定了滚动业绩目标，避免了行业周期的影响，符合自己所处行业的基本规律。京东方限制性股票的激励对象不超过 841 人，其中董事会聘任的高级管理人员 11 人，公司内部科学家、副总裁不超过 82 人，高级技术专家、总监不超过 173 人，技术专家、中层管理人员不超过 575 人。为了防止上市公司股价异常波动，在股权激励计划公告前，往往需要对员工严格保密。而限制性股票激励计划需要员工按照授予价格，在授予时足额缴齐认购资金，且以现金出资。这一激励计划实施后，员工干劲充足，促进了公司业绩倍增。4.工具三：超额利润分享有很多企业不是上市公司，也不是科技型企业，而是生产制造公司或贸易公司，那怎么办？它们可以实施超额利润分享机制。这是从税前列支的一种奖励分配制度，把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成。比如，企业定了 1 亿元的利润目标，最终利润是 1.5 亿元，超额的 5000 万元就作为利润分享的对象。这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。超额利润分享额在工资总额中列支，公司利润越多，员工分的就应该越多。西方跨国公司用的也是这个方法，到了下半年，每位员工都能算出自己的年收入。年收入的构成一般是：基薪占 40%，分红占 60%，当年效益好，分红就多，效益不好，分红就少。5.机制实施的保障要点除此之外，推动改革过程中，还鼓励从事新产业、新业态、新商业模式的企业，或者具有较高风险和不确定性的创新业务领域的企业，按照风险共担、利益共享原则实施跟投。在加大力度推动科技型企业开展股权和分红激励工作时，要注意以下几点：一是全面系统设计激励制度体系；二是健全内部管理机制；三是科学制订实施方案。企业家今