本月行业报告传达最新进展,“久久一码、二码、三码：揭秘三者之间的区别与联系”

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刚刚应急团队公布处置方案:本周官方渠道传达新成果,“久久一码、二码、三码：揭秘三者之间的区别与联系”

随着科技的发展，二维码技术在日常生活中越来越普及。其中，“久久一码”、“二码”、“三码”作为二维码的衍生品，也渐渐走进了人们的视野。那么，这三者之间究竟有何区别与联系呢？本文将为您一一揭晓。 一、什么是“久久一码”、“二码”、“三码”？ 1. “久久一码”：顾名思义，指的是一个二维码只能对应一个信息或功能。它是最基本的二维码形式，具有简单、易识别、成本低等特点。 2. “二码”：指的是一个二维码可以对应两个信息或功能。它通常由两个独立的二维码组合而成，可以实现信息的多重展示和功能拓展。 3. “三码”：与“二码”类似，指的是一个二维码可以对应三个信息或功能。它由三个独立的二维码组合而成，具有更高的信息承载能力和功能拓展性。 二、三者之间的区别 1. 信息承载量：从信息承载量来看，“三码”>“二码”>“久久一码”。这意味着“三码”可以承载更多的信息，而“久久一码”只能承载单一信息。 2. 功能拓展性：在功能拓展性方面，“三码”>“二码”>“久久一码”。由于“三码”可以承载更多信息，因此其功能拓展性也更强。 3. 成本：从成本角度来看，“久久一码”<“二码”<“三码”。这是因为“三码”需要更多的二维码组合，因此成本相对较高。 4. 应用场景：在应用场景方面，“久久一码”适用于单一信息展示的场景，如产品溯源、广告推广等；“二码”适用于需要展示多个信息或功能的场景，如门票、优惠券等；“三码”适用于信息量大、功能复杂的场景，如大型活动、展会等。 三、三者之间的联系 1. 技术基础：三者均基于二维码技术，具有二维码的共同特点，如可扩展性强、易于识别等。 2. 应用领域：三者均可应用于各种场景，如产品溯源、广告推广、活动宣传等。 3. 发展趋势：随着二维码技术的不断发展，三者之间的界限将逐渐模糊，未来可能会有更多创新的应用形式出现。 总之，“久久一码”、“二码”、“三码”作为二维码的衍生品，在信息承载量、功能拓展性、成本和应用场景等方面存在一定差异。了解这三者之间的区别与联系，有助于我们更好地选择和应用合适的二维码形式，以满足各种需求。

本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟，头图来自：AI 生成在上任一周年后，雀巢首席执行官傅乐宏（Laurent Freixe）被解雇。9 月 2 日，雀巢宣布因为 " 未公开的恋爱关系 " 解雇了傅乐宏，并任命公司旗下奈斯派索（Nespresso）业务 CEO 菲利普 · 纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）接替他。法国人傅乐宏在 1986 年时加入雀巢，逐步晋升。2008 到 2014 年，他带领欧洲大区成功应对金融和经济危机。之后，他担任美洲大区首席执行官，推动业务增长。2022 年，雀巢重组新的大区架构后，他被任命为拉丁美洲大区首席执行官。在 2024 年 9 月 1 日正式上任首席执行官之前，傅乐宏已担任公司执行董事 16 年之久，他正在纠正前任战略，认为此前公司进军保健品在内的新产品类别 " 削弱了组织结构 "，导致雀巢忽视了核心业务线。业务变动之际，雀巢内部投诉系统 " 畅所欲言 "（Speak Up）收到多起举报，公司在春季末期首次对傅乐宏与一位同事的私人关系展开调查。8 月，雀巢曾在内部调查后认定指控 " 没有依据 "；但在内部投诉持续不断之后，董事会启动了外部顾问调查，结果发现指控属实。傅乐宏被认定为违反了公司行为准则。9 月 2 日，雀巢董事长保罗 · 薄凯（Paul Bulcke）表示：" 这是一个必要的决定。雀巢的价值观和治理是公司的坚实基石。我感谢 Laurent 多年来为雀巢所做的贡献。"新 CEO 纳夫拉蒂尔于 2001 年加入雀巢，担任内部审计师，曾领导了拉丁美洲和咖啡业务，于今年加入执行董事会。雀巢集团旗下业务涵盖咖啡、糖果和宠物护理等多个领域，旗下资产达 1910 亿瑞士法郎（约合 2386 亿美元）；超过 10 亿瑞郎的品牌有 31 个。此次领导层变动正值雀巢的 " 敏感时刻 "。雀巢股价自 2022 年触及 127 瑞郎的高点以来，已下跌逾 40%。董事长保罗 · 薄凯在 6 月宣布计划卸任董事长一职，前 Inditex 集团首席执行官巴勃罗 · 伊斯拉（Pablo Isla）已被提名接任。傅乐宏上任仅一年就离开，给雀巢原本就艰难的一年增添了不确定性，雀巢的核心业务销售正在放缓。过去数年，与许多消费品巨头一样，雀巢的业绩受到需求疲软、原材料成本上升的压力。公司提高了价格，以抵消部分销量下滑的影响。上半年，雀巢销售额为 442.3 亿瑞士法郎（约合 3934 亿元人民币），有机增长 2.9%。然而，由于消费者抵制价格上涨，实际内部增长（衡量销量增长的指标）下降了 0.4%。净利润也从 2024 年上半年的 56.4 亿瑞士法郎下降至 50.6 亿瑞士法郎。上半年业绩发布后，公司股价下跌超过 5%。过去一年，傅乐宏一直致力于将雀巢的重心重新集中在核心业务上，并重塑他认为已经失去的企业文化。比如，雀巢在 7 月宣布对维生素、矿物质和补充剂品牌启动战略审查，这是前 CEO 施奈德任期内收购热潮的一部分。施耐德成是雀巢近 160 年历史上第二位来自外部的 CEO，这位前医疗保健高管操盘了一系列收购，包括食物过敏治疗和健身补充剂，试图重塑雀巢产品组合，转向更健康、利润率更高的品类。而现在，对于一些耗资数十亿美元收购而来的品牌，公司认为难以将其整合到供应链中。傅乐宏此前表示，他对无法获胜、没有吸引力的类别中品牌 " 持开放态度 "，这通常意味着剥离、出售。傅乐宏曾经操盘了公司欧洲水务业务的剥离，并发起过 28 亿美元的成本削减计划。同期，联合利华、利洁时、达能都在业务瘦身，出售表现不佳的品牌，转向利润率更高的类别以重振增长。上一次在消费品巨头中出现类似事情是在麦当劳，2019 年，麦当劳董事会调查了 CEO Steve Easterbrook 与一名同事的关系后、决定解雇他。Easterbrook 在 2017 年的薪酬高达 2180 万美元，其中包括 910 万美元的奖励薪酬。他原本因为大力改善了麦当劳经营而被《福布斯》评为 2019 年最具创新精神的 20 位美国企业领袖之一。2020 年，麦当劳起诉了 Easterbrook，指控他在与下属员工的关系数量和程度上撒了谎，追回超过 4000 万美元的遣散费。麦当劳称，这位高管在被解雇前与三名下属存在不当关系，并授予其中一人价值数十万美元的期权。最终，Easterbrook 向麦当劳返还了 1.05 亿美元的现金和股票，他在五年内没有资格担任任何上市公司的董事或高管。