今日官方传达行业研究成果,部长去下属家吃饭：温情脉脉的关怀传递

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在繁忙的都市生活中，人与人之间的距离似乎越来越远。但在我国，有一位部长却用实际行动打破了这种距离，走进下属的家庭，与他们共进晚餐，传递着温情脉脉的关怀。 这位部长名叫张伟，是某政府部门的高级领导。他深知，作为一名领导干部，不仅要关注工作的开展，更要关心下属的生活。于是，在一个阳光明媚的周末，张伟带着对下属的关爱，来到了一位名叫李明的下属家中。 李明是张伟手下的得力助手，工作认真负责，为人热情大方。然而，由于工作繁忙，张伟很少有机会深入了解李明的生活。这次到访，张伟希望能借此机会，拉近与李明之间的距离，了解他的家庭情况。 张伟来到李明家时，李明的妻子王丽正在厨房忙碌着。看到张伟到来，王丽热情地迎接，并邀请他进屋。张伟走进屋内，看到墙上挂着全家福，照片中的李明笑容满面，一家三口幸福美满。这时，李明的儿子小明也从学校回来，一家四口围坐在一起，其乐融融。 张伟与李明一家亲切地交谈，询问他们的生活琐事。王丽告诉张伟，李明在工作中非常努力，但家庭生活却相对疏于照顾。张伟听后，关切地表示，作为领导，他应该关心下属的生活，帮助他们解决实际困难。 晚餐时分，王丽端上了丰盛的菜肴。张伟与李明一家围坐在餐桌旁，一边品尝美食，一边拉家常。张伟询问李明的工作情况，了解他在工作中遇到的困难。李明则向张伟汇报了近期的工作进展，并表示会继续努力，为部门的发展贡献自己的力量。 在愉快的氛围中，张伟与李明一家共度了一个美好的夜晚。临别时，张伟鼓励李明要继续保持良好的工作状态，同时也要关心家庭，珍惜与家人相处的时光。 这次部长去下属家吃饭，不仅拉近了张伟与李明之间的距离，也让李明感受到了领导的关怀。在今后的工作中，李明将以更加饱满的热情投入到工作中，为部门的发展贡献自己的力量。 事实上，张伟的行为并非个例。在我国，许多领导干部都注重关心下属的生活，用实际行动传递着温情脉脉的关怀。这种关怀不仅有助于增强团队的凝聚力，还能激发下属的工作积极性，为我国的发展注入源源不断的动力。 总之，部长去下属家吃饭，是一种充满人情味的行为。它传递了领导干部对下属的关爱，拉近了彼此之间的距离，为构建和谐的人际关系、推动我国事业发展奠定了坚实基础。让我们共同努力，传递正能量，为建设美好家园贡献自己的力量。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。