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作为国家高新技术企业认证平台:今日相关部门发布行业进展,国内永久免费云服务器:助力中小企业低成本创业
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内容来源 | 本文摘编自机械工业出版社出版书籍《硬道理》宋志平 著责编 | 柒 排版 | 鹅妹子第 9190 篇深度好文:4762 字 | 15 分钟阅读党的十八届五中全会提出了 " 创新、协调、绿色、开放、共享 " 的新发展理念。其中,共享发展注重的是解决社会公平正义问题,强调的是人人享有、各得其所,不是少数人共享、一部分人共享。做企业也应遵循这个理念,将创造的财富与利益相关者共享。多年的治企实践让我深刻认识到,在国家共同富裕政策框架下,社会责任实践可以通过机制创新转化为普惠性增长引擎,而共享机制将会成为衔接企业责任与战略机遇的关键枢纽。一、没机制,神仙也做不好企业1. 善 " 分钱 " 才能多 " 赚钱 "员工是企业的主体,理应得到充分保护。正确对待员工利益,是企业进化的重要标志,也是对企业财富创造者的一种尊重。过去,有关企业财富存在两种不同的看法:一种认为企业财富是资本的增值,另一种认为企业财富来自劳动者的创造。而在今天,社会普遍认为企业财富既离不开资本所有者的投入,也离不开经营者的努力和员工的创造,而且后者在企业高质量发展过程中起到越来越大的作用。做企业不仅要能赚到钱,还要能分好钱。正如任正非所言,华为发展靠的是 " 认同、分钱 " 这四个字。" 认同 ",即进了华为就要认同华为的文化;" 分钱 ",即分好钱才能赚到更多的钱,钱要是分不好,后面就没钱可赚了。企业的核心是能不能分好钱,利益关系能不能处理好。如果利益关系处理不好,企业最后就赚不到钱;如果利益关系处理好了,企业就能赚更多的钱,优秀的员工就会加入,且不会离开,最后还会有好的客户。这里的 " 分钱 ",就要靠机制。所谓机制,就是建立股东、经营者、员工的利益与企业效益之间的正相关关系。如果没有关系,就谈不上机制。2.历史智慧与现代实践其实,机制也不是新东西。清朝的晋商就设立了一种机制:银股和身股。银股就是东家、金融投资者(金融资本),身股就是经营者,包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红,东家分 50%,掌柜、账房先生分 25%,伙计分 25%。这种分配机制,让一大批优秀的晋商繁荣壮大,平遥票号当年就是这么做起来的。然而,不少企业今天仍然存在机制问题,要么没有机制的概念,要么机制还不够好。设计一套好的机制是不容易的。作为高新技术企业的优秀代表,小米在发展早期就设计了 " 现金 + 股票 " 的弹性分配机制,按照员工自行选择的结果分成三种类型:全部现金、大部分现金 + 少量股票、少量现金 + 大量股票。小米在实现内部融资的同时,更是将管理者、技术型员工相继变为自己的股东,达到了留心留人的效果,从而让企业股权、产品价值、人力资源价值有机地联系起来,形成了一个闭环。3.机制改革需要开明的 " 东家 "有的企业家对把钱分给员工的提法感到迷惑不解,认为这样做是把企业所有者的钱都分出去了,这是一种误解。因为有了好的分配机制,企业的创新能力、企业的活力都会增强,进而促使企业取得更好的发展,企业所有者的利益也会得到更大的保障。这个机制并不只是对员工有好处,对所有者也很有益处,可谓 " 你分得多,我就会分得更多 "。实际上,没有好机制的企业是难以做下去的,但并不是每个企业的所有者都能想明白这个道理。机制不分国企民企,尽管民企有着天然的机制基因,但也并不是每个民企都有好的机制,还得看企业一把手的开明程度。而国企的机制主要体现在对待人力资本的态度上,即是否让国企的人力资本更好地参与企业收入的分配。在机制上,万华化学就做得非常好。我专门到万华化学调研过,与廖增太董事长进行了一次长谈。廖增太告诉我,万华化学靠的是内部机制," 科技分红 + 员工持股 " 这一套机制吸引和留住了人才,使得万华化学实现了超常规的发展。凡是有好机制的企业今天基本上都做得很好,或者,今天做得好的企业基本都有好机制。不管国企还是民企,谁能破解机制的难题,谁重视人力资本,谁能建立起好的机制,谁就能发展得快,发展得好。二、从激励机制到共享机制1. 点燃员工心中的火:北新建材的机制实践我相信,机制在企业发展中能够发挥作用。1993 年年初,我刚当北新建材厂长的时候,这家工厂发不出工资,每天有几百人迟到早退,不干活。我后来跟工人们谈:" 怎么才会干活?"他们说:" 好多年没有分过房子,好多年没有涨过工资了。"我说:" 涨工资、分房子,钱在哪儿?钱在大家的手里,大家努力工作,有了效益,盖两栋宿舍楼不算什么,涨点工资也不算什么。"于是,我就在工厂挂起了两个条幅,一个条幅上写着 " 工资年年涨 ",另一个条幅上写着 " 房子年年盖 "。当时,北新建材有条从德国引进的石膏板生产线,热烟炉经常熄火,产能总是不达标,本来是年产 2000 万平方米的生产线,结果,10 年里年产始终没超过 800 万平方米。我当了厂长后,工人们建议我这位年轻厂长去点火,说不定就不会灭了。我举着火把扔了进去,点燃热烟炉后,我对周围的工人讲:" 其实,我最想点燃的是你们心中的火。如果你们心中没火,炉子里的火就会灭;如果你们心中有火,炉子里的火就不会灭。"我当厂长的第一年,这个炉子里的火没有灭过,第二年石膏板产能就达标了,年产超过 2000 万平方米。2.从激励机制到共享机制的演进我当年经常反思这件事:到底发生了什么,让一个每况愈下的工厂恢复了生机。这让我联想到读 MBA 时,有位老师曾解释过什么是 " 冷漠 ":把鱼缸里吃鱼的鱼放在一边,把被吃的鱼放在另一边,中间隔着一个玻璃板,吃鱼的鱼撞了无数次玻璃板之后,认定被吃的鱼是吃不到的,把玻璃板撤掉,它们就能和平共处,这就是 " 冷漠 "。早年的国有企业干多和干少都一样,干和不干也一个样。当工人们的想法总得不到满足后,他们就冷漠了。每年都盖房子和涨工资的承诺兑现后,工人们的积极性高涨,企业就快速发展起来了。谁能点燃员工心中的火,谁能调动员工的积极性,谁就能找到管理的真谛。而调动员工的积极性,靠的就是激励机制。在工业时代,劳动、资本、土地是生产的三要素,企业那时把人当成劳动力看待。随着人类社会的不断进步,劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等在今天都成了生产要素。对企业而言,重要的不再是机器和厂房等,而是有创造力的员工,即他们的人力、知识、技术、管理都成了与资本一样的生产要素。经过对数百家上市公司、非上市企业的观察和研究,我发现经营得好的企业都已将人力成本当成了人力资本,并且允许参与财富分配。所谓共享机制,就是企业既要考虑股东的利益,也要照顾经营者、劳动者的利益,兼顾效率和公平,实现利益相关者的共赢。3.华为:" 财散人聚 " 的共享典范实际上,华为的全员持股就是共享机制的一种表现形式。华为的成功有两点十分关键,那就是企业家精神和 " 财散人聚 " 的机制。企业家精神属于大家常说的人力资本范畴,华为的 " 财散人聚 " 机制是倒逼出来的。华为创业初期十分困难,很多人认为任正非做不下去,没钱发工资,打白条给员工。最后怎么办呢?他的父亲建议与其这样,不如把股权分一分,结果增强了企业的凝聚力,华为走出了困境,迅速发展壮大。今天任正非在华为的股权不足 1%,华为在重压下能众志成城,全员持股的共享机制起了很大作用。三、机制工具箱1. 建立共享机制的关键要素其实,企业建立共享机制并不难。总结起来,共享机制的建立关键在于以下两点。第一,所有者要开明,也要不断转变思想。财富不应被看成固定不变的常量,而应被看成可持续增加的变量(增量),与员工一起分享财富不是零和博弈,而是调动员工的积极性将 " 蛋糕 " 做大(做出增量 ) 的过程。第二,采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。在一些企业中,所有者意识到企业需要分享自身创造的财富,但是不知道该用什么工具,或者在方法上不会操作。为了进一步推进市场化机制,国务院国资委制定了科技型企业股权和分红激励、员工持股、上市公司股权激励、超额利润分享和跟投等操作指引。不同企业可以根据各自的实际情况自主地选择这些工具,这些操作指引也有助于机制的实施落地。经过多年的实践和试点,中国建材集团摸索出几种有效的内部机制,比如员工持股、管理层股票计划、超额利润分享和科技型企业岗位分红等,旨在充分调动骨干员工的积极性,促进公司长期持续稳定发展。2.工具一:员工持股员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。实践表明,在员工持股模式下,公司平台能够很好地运营,平台里员工的股份是流动的,持有的股份是激励股而非继承股。一般来说,员工股份不上市流通,而是分享红利和净资产升值部分,员工退休时由公司回购其股份,再派分给新的员工。这样,既能保持员工的稳定性,又能保持员工持股的延续性。当然,员工持股并不适用于所有类型的企业,一般轻资产、智力技术密集、中小规模的企业较为适合,而重资产、规模大的企业的实践效果并不好。如果员工拿了股票后,从股市中退出,那就失去了员工持股的真正意义,也会减少员工持股的总量,不利于企业的稳定经营。目前,不少员工希望得到更加实际的现金奖励,这也是企业激励的一个新趋向。分红可以同当期效益结合起来,而且不受股票价格下跌的影响。这种方法对员工来讲可能更有吸引力,对企业而言相当于给员工戴了 " 金手铐 ",使员工更能稳定地工作。3.工具二:管理层股票计划一般包括期权、增值权、限制性股票等,很多公司都在做。股票增值权把管理层收益和股价结合起来,进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金,也不真正拥有股票,但享受股票的增值,对管理层来说,这是比较安全且行之有效的办法。自 2020 年开始,京东方实施了股票期权与限制性股票混合的激励计划。股票期权激励对象包含海外高层次技术专家和人才,授予海外人才股权激励,大幅提升了技术专家和人才的稳定性,有助于国家半导体显示产业竞争力的持续提升。在激励方案设计上,京东方的股权激励计划突破了首次股权激励授予额度不超过总股本 1% 的上限,激励额度占总股本比例达到 2.64%,而且率先使用股票回购方式解决激励来源。在业绩指标选取上,京东方创新性地拟定了滚动业绩目标,避免了行业周期的影响,符合自己所处行业的基本规律。京东方限制性股票的激励对象不超过 841 人,其中董事会聘任的高级管理人员 11 人,公司内部科学家、副总裁不超过 82 人,高级技术专家、总监不超过 173 人,技术专家、中层管理人员不超过 575 人。为了防止上市公司股价异常波动,在股权激励计划公告前,往往需要对员工严格保密。而限制性股票激励计划需要员工按照授予价格,在授予时足额缴齐认购资金,且以现金出资。这一激励计划实施后,员工干劲充足,促进了公司业绩倍增。4.工具三:超额利润分享有很多企业不是上市公司,也不是科技型企业,而是生产制造公司或贸易公司,那怎么办?它们可以实施超额利润分享机制。这是从税前列支的一种奖励分配制度,把企业新增利润的一部分分给管理层和员工,也就是我们以前常讲的利润提成。比如,企业定了 1 亿元的利润目标,最终利润是 1.5 亿元,超额的 5000 万元就作为利润分享的对象。这样既确保了公司的利益,也提高了员工的积极性,应该普遍实施。超额利润分享额在工资总额中列支,公司利润越多,员工分的就应该越多。西方跨国公司用的也是这个方法,到了下半年,每位员工都能算出自己的年收入。年收入的构成一般是:基薪占 40%,分红占 60%,当年效益好,分红就多,效益不好,分红就少。5.机制实施的保障要点除此之外,推动改革过程中,还鼓励从事新产业、新业态、新商业模式的企业,或者具有较高风险和不确定性的创新业务领域的企业,按照风险共担、利益共享原则实施跟投。在加大力度推动科技型企业开展股权和分红激励工作时,要注意以下几点:一是全面系统设计激励制度体系;二是健全内部管理机制;三是科学制订实施方案。企业家今