今日行业报告发布研究成果,德国大8BW：揭秘这款传奇战车的辉煌历程

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在二战期间，德国制造了众多令世界震惊的军事装备，其中一款名为“德国大8BW”的战车更是成为了传奇。这款战车以其卓越的性能和强大的火力，在战场上大放异彩。本文将带您揭秘这款传奇战车的辉煌历程。 德国大8BW，全称为“德国八轮战车”，是纳粹德国在二战期间研制的一款重型装甲战车。它诞生于1939年，由德国著名的装甲车辆制造商克虏伯公司负责生产。这款战车的设计初衷是为了应对苏联红军的强大坦克部队，因此，它具备极高的防护能力和强大的火力。 德国大8BW采用了8轮驱动，这使得它在复杂地形上具有极高的机动性。战车全长约8.5米，宽约3.5米，高约3米，全重约38吨。战车装备了一门88毫米高射炮，能够有效摧毁敌军坦克和阵地。此外，战车还配备了7.92毫米同轴机枪和一挺7.92毫米高射机枪，火力十分强大。 在二战期间，德国大8BW参加了多场重要战役，如莫斯科战役、斯大林格勒战役和库尔斯克战役等。在这些战役中，德国大8BW展现出了强大的战斗力。它不仅能够摧毁敌军坦克，还能够对敌军阵地进行有效打击。在莫斯科战役中，德国大8BW成功摧毁了苏联红军的多个坦克集群，为德国军队赢得了宝贵的胜利。 然而，德国大8BW并非没有缺陷。由于战车重量较大，机动性相对较差，且生产成本高昂，因此德国军队并没有大规模装备这款战车。此外，随着战争的进行，苏联红军的坦克技术也在不断进步，德国大8BW逐渐失去了优势。 尽管如此，德国大8BW仍然是一款具有划时代意义的战车。它标志着德国装甲车辆制造技术的巅峰，对后世装甲车辆的发展产生了深远影响。在战后，许多国家都在研究德国大8BW的设计理念，并将其运用到自己的装甲车辆制造中。 德国大8BW的辉煌历程，不仅体现了德国在二战期间的军事力量，更展示了人类在战争中的智慧与创造力。如今，这款传奇战车已经成为历史的一部分，但它所蕴含的精神和力量，仍然值得我们铭记和学习。 总之，德国大8BW是一款具有传奇色彩的战车。它见证了二战期间的辉煌与残酷，也为我们留下了宝贵的历史财富。在今后的日子里，让我们继续传承这种勇于创新、敢于拼搏的精神，为实现民族复兴而努力奋斗。

出品｜虎嗅商业消费组作者｜周月明编辑｜苗正卿题图｜安克创新某个周三上午九点半，安克CEO阳萌只身来到虎嗅北京办公室，接受了我们的独家对话。他刚从柏林IFA展飞回，在北京稍作停留，再回深圳。来不及倒时差，他脸上还带着明显的疲惫，为了提神，平时不喝咖啡的阳萌破例要了一杯，不过，谈话的专注度压过了身体的疲劳，全程聊下来，那杯咖啡一口没动。在将近三小时时间里，以创始人与CEO视角，阳萌向我们相对完整复盘了安克从走向"浅海"、到一度遇挫、到重拾增长势能的五年。简单说下安克。2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超700亿元、海外收入占比超95%的公司。它近期发布的2025年半年报数据依旧亮眼：营收128.67亿元，同比增长33.36%；净利润11.67亿元，同比增长33.8% 。支撑安克过往发展的，是其广为人知的"浅海战略"。所谓"浅海战略"，即在消费电子多个百亿左右的细分市场中，通过品类创新和渠道优势进行饱和式攻击，从而获得成功 。阳萌将"浅海战略"比作他要取经的"西天"，这个"西天"曾在2022年短暂崩塌，但如今在他看来，越来越清晰。阳萌身上有种典型的理工科烙印，北大计算机系出身、前谷歌搜索引擎高级工程师、曾经的"硅谷精英"。他更习惯于谈论系统和方法论，是一个"抽象"爱好者。"现在‘抽象’这个词已成了一种讽刺了，"阳萌笑道，"我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。读大学时，大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理。"在"抽象"方法论背后，安克遇到过不少"具体"的危机。近期的充电宝召回事件，令其卷入不小风波。2022年多条产品线的"系统性失败"，也一度令阳萌陷入重度抑郁症。这些都是暗藏在光鲜财报下的阴影。那么，距2020年浅海战略的提出已经过去五年，浅海战略五年来有哪些得与失？撕掉"亚马逊大卖"、"充电宝之王"的标签后，安克的内核究竟是什么？或许可以做一场复盘了。以下QA，来自于虎嗅与阳萌近三小时的对谈，为了阅读体验，有不违背表达原意的删编。（约15000字）"养娃"的危机感"浅海战略"究竟是什么？阳萌选择从头说起。这为理解安克后续所有战略取舍与组织行为，刻下了最初的坐标虎嗅：安克创新的"浅海战略"广为人知。能否再给我们说下这个战略最初具体的起因与动机？阳萌：浅海战略，就是不做手机、电脑、电动汽车这些深海超级品类，而把充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些规模中小的浅海品类成片做好。这个战略最原始的动机，源于2017年我个人产生了极大的焦虑和危机感。2017年我读MBA写论文时，愈发感受到消费电子品类真的是速生速死。当技术不停变革时，产品形态就会被取代。用户的本质需求是稳定的，但满足需求的技术和产品形态却在不断演进。比如MP3和磁带被智能手机取代。那么对于充电宝来说，闪充技术的发展、手机电池容量的增加，都可能让这个品类在未来消失。那时移动电源业务是我们的大头，2017年安克营收二三十亿元，充电宝约10个亿，占我们营收的40%-50%。这种"充电宝品类可能会没掉"的恐惧，激发我开始思考如何建立一个能够长期存活的企业。人们常说做公司有"养猪"、"养娃"两种心态与思路。我肯定是更偏向于"养娃"的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。这可能跟我的底层性格有关，我一直希望能把一件事长期做好，而不是挣完快钱就跑了。虎嗅：所以你2017年的危机感，催生了必须要改变的想法。但你最终的战略落脚点是如何落在"浅海战略"这一点上的？阳萌：这背后有两个最本质的原因：管理方式的选择和公司地形的判断。第一，在管理方式的选择上，我认为公司管理本质上有两种模式：国王与骑士团： 一个能力极强的CEO（国王）带领一群职能专家（骑士团），所有重大问题都由这个核心团队解决，产品管理自上而下贯穿，相对集权。苹果的乔布斯和特斯拉的马斯克都是典型代表。联邦与总统：像联邦赋能给州、州赋能给市一样，总部负责赋能，各个业务单元（品类）拥有高度自主权，各自经营。我个人的选择是后者，我选择做"总统"，而不是"国王"。第二，公司地形的判断。研究了大量企业后，我们把品类分成两种：深海（超级品类）：电脑、汽车、CPU这类单体规模在千亿美金级别的市场。浅海（中小品类）：无人机、扫地机器人这类几十亿、一百亿美金规模的市场。比深海品类小几十倍。基于这个地形，长出了三类生物（企业演化为三类）：第一类（蓝鲸）：聚焦"深海"（超级品类）的巨无霸，如苹果、特斯拉。第二类（大白鲨）：在少数（如1-10个）"浅海"品类中做到领先。绝大部分公司都属于此，比如戴森等。第三类（虎鲸群）：通过整合大量"浅海"品类而成功的企业集团，如宝洁、德州仪器、联合利华、安踏、农夫山泉。大部分公司一般出生时都在第二类，比如做MP3时期的VIVO。我们当时还抽取了中国500个上市公司作为样本，发现90%都属于第二类。但我们发现了一个残酷的现实：世界500强中几乎没有第二类公司，只有第一类和第三类。因为做第二类，小的品类堆得不够多，不可能成为500强。所以公司要继续成长，必须面临成为第一类还是第三类的选择。但成为第一类需要时代机遇，有时得靠命。比如OPPO、VIVO没有遇到智能手机这个大窗口，也冲不到第一类公司。而且赶上窗口还要在千军万马的决赛中活下来。没有命，就不要硬挤。安克创新要成为第三类公司，在广阔的"浅海"中构建一个强大的品类组合，也有机会长期可持续发展。当然，这个战略选择也与我的个人性格特质高度相关。刚才讲了我更喜欢当"总统"而不是"国王"。"深海"领域里，一个超级品类的公司，CEO都要管得很深很细，比较集权。比如李想就说车的每一个细节都是他定的。但我更喜欢做理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，非常不喜欢把同样的事情一遍又一遍做，重复地当一个"工匠"。我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。我读大学时大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理，虽然后来大家都把搞抽象当个讽刺的词（笑）。所以，由我来设计一套支持多品类作战的系统，让更多优秀的"一号位"去各自的"浅海"里打仗，是最适合我和安克的模式。虎嗅：2020年正式提出"浅海战略"后，安克的组织架构如何相应支撑这个战略？阳萌：其实从2017年-2020年之间，我们已经自发地扩张到了5个事业部、大约10个品类，但那时并没有归纳明确的理论，而是自发去做。2020年，我感觉要把这个事情收拢一下，开始系统性地梳理和推进"浅海战略"。当时研究发现华为的例子很好，事业部不需要搞那么多，而是要在事业部下面再搞一层产品线。所以我们还是保持5个事业部，但2020年开始扩产品线，最多的时候扩到27个（2022年）。在组织架构上其实核心就是构建了一个支持多品类作战的三层管理结构，直到今天我们仍是这个结构。总公司层（我所在的层级）：负责公司的顶层设计，包括使命、愿景、价值观，这些听上去比较虚的东西。以及大的战略方向和跨事业部的核心能力建设（比如核心技术、销售体系、人才能力）。我们思考的是"安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎样才能比较开心"这类问题。事业部层 (BU)：事业部负责人不直接负责"打仗"，而是负责看一个具体的产业方向，以及负责建设这些能力，比如做强领域技术、找人才、搞好组织氛围、要扩多少品类。他们思考的是各自产业方向上怎么活十年二十年、越活越好 的问题。产品线层 ：这是真正的一线作战单元。他们的目标非常明确，就是带着一个几十上百人的团队，在一个细分品类上"打粮食"，获得短期成功。这个三层架构的建立，其实就是每一层去管该管的东西，把不该管的授权到下面去。"浅海"搁浅增长是蜜糖，也是毒药。阳萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一场"系统性的失败"。他毫不避讳地复盘了那段"混乱"时期虎嗅： "浅海战略"铺开这五年，中间有什么重大转折点吗？阳萌：2022年是个重要分水岭，是一个很重大的坎儿。2021年还有媒体朋友说，大部分后来有所成就的企业家都要经过一个坎儿，如果能迈过去之后，就比较顺，就问我的坎儿是什么。我当时还说一直很顺，结果转过一年，就撞得头破血流。虎嗅：具体遇到了什么问题？阳萌：当时就是27个产品线中快20个都打不赢别人。但产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。虎嗅：这些问题是你突然意识到的吗？之前没有各种数据陆续告诉你？阳萌：因为我个人是个I人，其实很少有大量交流。在公司里我也不是每天拿着电脑，一直坐在那看他们的东西。我是在亲自下场管理当时陷入困境的扫地机器人业务后，才意识到问题的。因为当时的扫地机器人一号位离职了。当我深入一线后，才震惊地发现，公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大的鸿沟。我发现人才与岗位的错配：我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种"人浮于事"的状态。虎嗅：这是产品线出了问题，还是事业部出了问题？阳萌：事业部出了问题，然后导致底下所有产品线都有问题。虎嗅：也就是说，你期望事业部做到的事情，他没有做到，但你又给了他比较大的权力，这是不是还是你没有监督到位？阳萌：公司所有问题，归根究底是我的责任。当时觉得授了权、开了会、决策看上去也都可以，但进去看之后发现其实根本不是那回事。比如一个惨痛的例子是我们的3D打印机业务。当时我们和拓竹在同一时间发布产品，众筹成绩相当。但我们的产品上市后质量一塌糊涂，差评和返修不断；而拓竹一路高歌猛进，现在也很成功。其实本质上是当时3D打印机的一号位更适合创新，但在抓执行、抓产品体验上存在巨大短板。他更像一个偏才，能完成从0-0.1的突破，但0.1-1还是要别人去做。虎嗅：如果反思到自己身上的话，是你当时对人才的识别没有做好么？阳萌：是的。有效的授权，前提是对人和事的深度洞察。如果对负责人的能力性格、团队的状态、市场的真实情况没有精准的把握，单纯的授权只会带来失控。虎嗅：那对于像3D打印机这样遭遇重大失败的业务，安克是如何处理的？阳萌：我们并没有解散团队。这个一百多人的团队，除了原来的一两位负责人，绝大部分人都留了下来。我们换了新的"一号位"，大家憋着一股气，决心要打一个翻身仗。我们重新寻找了赛道。团队评估后认为，再去追赶已经一骑绝尘的拓竹意义不大。于是，他们将目光投向了制造领域的其他机会，最终找到了"UV打印"（在任意物体表面进行打印）这个全新的赛道。经历了两年研发，今年5月打破了全球众筹历史记录，马上准备交付了。虎嗅：浅海战略的另一面就是，你并不是在一个方向上all-in，一个项目但凡不太行，你可能很快就放弃，这会不会形成某种"短期主义"现象？阳萌：江湖上因为我2023年曾提到"砍掉一些品类"，就误解安克是"短期主义"，一两年不赚钱就砍掉，这是完全不符合事实的。比如打印机这个团队，如果从2021年算起，这个项目在接近五年的时间里，投入了五六个亿是纯亏损的，几乎没有收入，直到现在产品才准备交付。又比如户用储能业务，我们从2022年正式扩大团队，一下扩到几百人。面对营收是我们十几倍的竞争对手正浩EcoFlow（彼时正浩六七十亿，安克五亿），我们持续投入，每年亏损两、三个亿，累计亏了六、七个亿。但到2025年，这个业务已经实现盈利，市场规模也追到对手的一倍以内。扫地机器人业务也是如此，2021年开始亏钱，亏到2025年，4年亏了10个亿，今年产品追上头部，开始盈利。其实从2021年开始，我们每年都有并行的几条业务线，每年各亏小几个亿。2022年之前的确有过一波膨胀，之后紧急踩刹车，如果那时批评我两年不赚钱就砍业务，我认这个批评。但2022年之后，我们对选定的赛道都给予了极大的耐心和持续的投入，再也没有砍过赛道。虎嗅：但安克同时在多个新赛道上进行每年数亿的投入，如果都这么亏下去，怕是也让人受不了，所以你心中亏损的"红线"是什么？阳萌：我的红线很简单，就是