今日相关部门发布行业进展,《刻晴被盗宝团C的不能自理：一场离奇的盗宝事件揭秘》

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在我国某偏远的山区，曾发生一起离奇的盗宝事件，主角正是我国著名的盗宝团C成员——刻晴。这位以机智、勇敢著称的盗宝高手，竟然在这次行动中遭遇了前所未有的困境，以至于不能自理。这究竟是怎么回事呢？ 刻晴，一个在盗宝界享有盛名的盗宝高手，此次行动的目标是一处隐藏在深山中的古墓。这座古墓据说藏有无数珍宝，吸引了众多盗宝者前来争夺。然而，在这场争夺战中，刻晴却意外地陷入了困境。 原来，这座古墓的主人是一位古代帝王，他生前酷爱炼丹术，因此墓穴中布满了机关陷阱。刻晴在进入古墓后，很快就发现了这个情况。为了顺利通过这些机关，他不得不小心翼翼地避开每一个陷阱。 然而，就在刻晴即将成功进入墓穴核心区域时，他突然遭遇了一群神秘的黑衣人。这些黑衣人显然也是冲着古墓中的宝藏而来，他们与刻晴展开了激烈的搏斗。在搏斗过程中，刻晴不慎触发了墓穴中的一处机关，导致整个墓穴陷入了一片混乱。 在混乱中，刻晴不幸受伤，失去了行动能力。这时，那些黑衣人见状，纷纷上前将他制服。原来，这群黑衣人竟然是盗宝团C的竞争对手，他们早就对刻晴的盗宝能力垂涎三尺，此次行动就是为了将他一举击败。 在黑衣人的押解下，刻晴被带出了古墓。然而，就在这时，一个意想不到的情况发生了。那些黑衣人竟然在离开古墓的过程中，遭遇了更强大的敌人。原来，这座古墓的主人并非古代帝王，而是一位神秘的炼丹术士。这位炼丹术士在生前曾炼制出一种神奇的丹药，能够让人瞬间恢复伤势。 在炼丹术士的丹药帮助下，黑衣人成功击败了敌人，但刻晴却因为伤势过重，陷入了昏迷。在昏迷期间，刻晴的脑海中不断浮现出盗宝团C的成员们。他意识到，自己此次行动的失败，不仅让自己陷入了困境，还让整个盗宝团C蒙受了耻辱。 在刻晴昏迷的日子里，盗宝团C的成员们纷纷前来探望。他们为刻晴的伤势感到担忧，同时也为他的勇敢和智慧感到敬佩。在得知刻晴昏迷的消息后，盗宝团C决定全力以赴，寻找刻晴，并为他报仇。 经过一番努力，盗宝团C终于找到了刻晴。在炼丹术士的丹药帮助下，刻晴逐渐恢复了伤势。然而，当他得知自己此次行动的失败后，他并没有气馁。相反，他决定重新振作起来，带领盗宝团C再次挑战这座古墓。 在刻晴的带领下，盗宝团C再次来到了古墓。这次，他们吸取了之前的教训，小心翼翼地避开了所有的机关陷阱。在经过一番激战之后，他们终于成功进入了墓穴核心区域，并找到了传说中的宝藏。 然而，就在他们即将离开古墓的时候，一个意想不到的情况再次发生。原来，这座古墓的主人并非古代帝王，而是一位神秘的炼丹术士。这位炼丹术士在生前曾炼制出一种神奇的丹药，能够让人瞬间恢复伤势。在得知这个消息后，刻晴决定将这座古墓中的宝藏献给炼丹术士，以表达自己的敬意。 经过这次离奇的盗宝事件，刻晴不仅重拾了信心，还收获了宝贵的友谊。而盗宝团C也在他的带领下，继续在盗宝界闯荡，成为了一支无人能敌的盗宝队伍。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。