今日官方发布行业最新通报,朋友家的麦子:收获的季节,收获的故事
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在我国广袤的田野上,麦子是秋季里最为常见的农作物之一。它承载着农民的辛勤汗水,也寄托着人们对美好生活的向往。在这个收获的季节里,我有幸来到了朋友家,见证了他家麦子的丰收,也聆听了一段关于麦子的故事。 朋友家位于我国北方的一个小村庄,这里四季分明,麦子是村民们的主要粮食作物。每年夏季,麦苗绿油油地铺满了田野,秋季则是一片金黄,丰收的景象让人心旷神怡。 那天,阳光明媚,我和朋友相约来到他的麦田。远远望去,那片麦田就像是一片金色的海洋,麦穗沉甸甸的,压弯了麦杆。朋友兴奋地告诉我:“今年麦子长得特别好,产量肯定高。”他脸上洋溢着喜悦,仿佛已经看到了丰收的景象。 走进麦田,一股清新的麦香扑面而来。朋友拿起镰刀,开始收割麦子。他熟练地挥舞着镰刀,将一束束麦子割下来,然后整齐地捆绑在一起。我跟着他学,虽然动作笨拙,但心中却充满了成就感。 在麦田里,我们遇到了一位年迈的老人。他告诉我们,这片麦田是他年轻时和朋友们一起开垦的,如今已经几十年过去了。老人回忆起当年的情景,眼神中充满了感慨。他说:“那时候条件艰苦,但我们年轻人有激情,有梦想。现在虽然生活好了,但那份拼搏精神却越来越少了。” 割麦的过程中,我不禁想起了我国古代诗人白居易的《赋得古原草送别》中的诗句:“离离原上草,一岁一枯荣。野火烧不尽,春风吹又生。”麦子就像那野草一样,经历了一年的生长,最终在秋季迎来了丰收。而这背后的辛勤付出,正是我们这个时代最珍贵的财富。 当最后一束麦子被割下来时,朋友兴奋地告诉我:“今年麦子产量比去年提高了百分之二十!”他脸上洋溢着自豪的笑容。看着这片金黄的麦田,我心中也充满了喜悦。这不仅是因为朋友的丰收,更是因为我国农业的蓬勃发展。 在回家的路上,朋友和我聊起了他的未来规划。他说:“我希望通过自己的努力,让这片麦田更加丰收,让村民们的生活更加美好。”我坚信,在不久的将来,朋友一定会实现他的梦想。 朋友家的麦子,不仅是一季的丰收,更是一个关于梦想、拼搏和希望的故事。在这个收获的季节里,让我们铭记这份辛勤,珍惜这份美好,为实现自己的梦想而努力拼搏!
导读 好的领导方式不止一种,但都有一个共同的特点,那就是适合当时的人和事,也就是适合当时的情景。下属的成熟度,也就是其工作的能力与意愿,是决定领导采取什么风格的关键,而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年,赫塞与布兰查德提出情境领导理论,其理论的基本观点是:领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格,进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属,使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为,领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说,领导者在管理下属时有两种行为:一是对于工作上的指导,包括告诉人们应该做什么,如何做,什么时间做,在哪里做等,这些可以称为工作行为;二是对于心理上的指导,包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等,这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例,领导风格可以简化为四种模式(见下图):1. 指示(高任务低关系)。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上,他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标,然后对其工作进行认真的监管。2. 推销(高任务高关系)。领导者既重视目标的达成,又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通,交流信息,相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标,并完成策划方案。3. 参与(低任务高关系)。此模式下,领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能,激发其工作热情,并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权(低任务低关系)。领导者既不提供目标达成方面的意见,也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度 赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平,并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平,其中:R1 指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务;R2 指员工愿意承担任务,但是缺乏完成任务的能力;R3 指员工有能力完成工作任务,但却不愿意从事此项工作;R4 指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是,由于工作任务的特征不同,下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价,而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格 识别对员工的任务和要求后,领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种,从而根据员工的具体状况来选择领导方式:1. 当下属的成熟度为 R1 水平时,他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为,因为这样会使下属产生误解,认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时,他们对工作充满信心,对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励,避免让其产生挫败感;同时,领导者还要对其工作予以恰当的指导,来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时,他们已经能够较好地应对任务,但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手,但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时,他们具有的知识和技能完全可以胜任工作,而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导,而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说,如果下属成熟度水平低,领导者就应该经常对其工作予以指导,并注重激发其自信心;而随着下属成熟度水平的提高,领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少,既不用过多指导工作,也不必花大量时间精力在沟通交流上,因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。(本文整理自《管理百年》, 方振邦、韩宁著,中国人民大学出版社 ) —— · END · —— 为您推荐:华夏基石最新推出 2025 企业内训大课:这套实操方法论,目前已为一线城市的企业内训超 300 场,超 60000 名企业家和管理精英参与学习,2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系,助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》,为了便于您及时收到最新推送,敬请星标本公众号。