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在这个快节奏的时代，我们总是被各种喧嚣和纷扰所包围，而驾驶一辆汽车，仿佛是一场逃离喧嚣的旅行。今天，就让我们以超细的笔触，描绘一场充满诗意的开车文之旅。 清晨，当第一缕阳光透过窗帘的缝隙，轻轻地唤醒了沉睡的城市，我坐在驾驶座上，感受着发动机的轰鸣声。我深吸一口气，将车驶出车库，踏上了这条熟悉的道路。 道路两旁，是郁郁葱葱的树木，它们仿佛在向我招手，邀请我一同前行。我踩下油门，车辆缓缓启动，车轮与地面的摩擦声，如同大自然的交响乐，让我陶醉其中。 驾驶过程中，我注意到路边的风景在不断地变换。远处的山峦起伏，近处的花草树木，它们在镜头中一一呈现，仿佛一幅幅精美的画卷。我轻轻转动方向盘，让车辆在山间小路上穿梭，感受着风在耳边呼啸而过。 在这场开车文之旅中，我学会了用心去感受每一个细节。当我驶过一座桥梁时，我看到了桥下潺潺的流水，它们在阳光的照耀下，闪烁着耀眼的光芒。我放慢车速，静静地欣赏这美丽的景色，仿佛时间在这一刻凝固。 行驶在乡村小道上，我看到了勤劳的农民在田间劳作，他们的身影在阳光下显得格外高大。我减速停车，与他们亲切地交谈，了解他们的生活。这些美好的瞬间，让我对生活充满了感激。 在这场开车文之旅中，我还学会了如何与车辆沟通。当我遇到路况不佳时，我会耐心地调整车速，避免急刹车。当我遇到拥堵时，我会保持冷静，不急躁。这些经历让我明白，驾驶不仅仅是一种技能，更是一种生活的态度。 当夜幕降临，我驾驶着车辆穿过繁华的市区。华灯初上，道路两旁的霓虹灯闪烁着，犹如一条璀璨的银河。我打开车窗，让清新的空气扑面而来，感受着这座城市的韵味。 在这场超细的开车文之旅中，我仿佛成了一位诗人，用文字记录下沿途的风景，用心灵去感受生活的美好。我明白了，驾驶不仅仅是一种出行方式，更是一种心灵的旅行。 当车辆驶入车库，我关闭了发动机，静静地坐在驾驶座上，回味着这场旅程。我知道，这场超细的开车文之旅，将永远留在我的记忆中，成为我人生中最美好的回忆。 让我们在今后的日子里，用心去感受每一次驾驶，用超细的笔触描绘出生活的美好。在这场开车文之旅中，让我们找到属于自己的诗和远方。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。