近日相关部门传递新动态,国内Zoom人与Zoom：技术赋能下的远程协作新篇章

本月监管部门公开最新动态,华为员工持股计划的基本理念,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。24小时维修客服热线，随时为您服务

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刚刚信息部门通报重大更新,今日监管部门更新政策动向,国内Zoom人与Zoom：技术赋能下的远程协作新篇章，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电延保服务专线，长期保障支持

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作为国家高新技术企业认证平台,昨日研究机构发布行业成果,国内Zoom人与Zoom：技术赋能下的远程协作新篇章，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：智能安装预约系统，自动分配技师

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近日研究机构传出突破成果:今日行业报告披露行业进展,国内Zoom人与Zoom：技术赋能下的远程协作新篇章

随着信息技术的飞速发展，远程协作已成为现代工作的重要组成部分。在国内，Zoom这一视频会议软件因其高效、便捷的特点，受到了广大用户的青睐。本文将探讨国内Zoom人与Zoom的紧密关系，以及技术赋能下远程协作的新篇章。 一、Zoom在国内的普及与应用 Zoom作为一款全球知名的在线视频会议平台，自2011年推出以来，迅速在全球范围内获得了广泛的应用。在国内，Zoom同样凭借其卓越的性能和便捷的操作，成为了众多企业和个人用户的首选。尤其是在疫情期间，Zoom成为了连接人们的重要桥梁，助力远程办公、在线教育、远程医疗等领域的蓬勃发展。 二、国内Zoom人与Zoom的紧密关系 1. 用户体验：国内Zoom人与Zoom的紧密关系首先体现在用户体验上。Zoom为用户提供了高清视频、稳定音频、实时字幕等功能，使得远程会议更加流畅、高效。同时，Zoom还不断优化界面设计，提升用户体验，让用户在使用过程中感受到便捷与舒适。 2. 技术支持：国内Zoom人与Zoom的紧密关系还体现在技术支持上。Zoom拥有一支专业的技术团队，为用户提供7*24小时的技术支持。在国内，Zoom还与多家互联网企业建立了战略合作关系，共同推动远程协作技术的发展。 3. 本地化服务：针对国内用户的需求，Zoom不断优化本地化服务。例如，提供中文界面、支持国内支付方式等，让国内用户在使用过程中更加得心应手。 三、技术赋能下的远程协作新篇章 1. 提高工作效率：随着远程协作的普及，国内企业逐渐认识到，通过Zoom等视频会议软件，可以打破地域限制，实现跨部门、跨地域的沟通与协作。这不仅提高了工作效率，还降低了企业运营成本。 2. 促进创新：远程协作使得团队成员可以随时随地参与讨论，有助于激发创新思维。在Zoom等视频会议平台上，团队成员可以实时分享屏幕、共同编辑文档，实现高效协作。 3. 优化资源配置：远程协作有助于优化企业资源配置。企业可以根据项目需求，灵活调配团队成员，提高资源利用率。 4. 拓展市场：对于国内企业而言，远程协作有助于拓展市场。通过Zoom等视频会议软件，企业可以与海外客户进行实时沟通，降低沟通成本，提高市场竞争力。 总之，在国内，Zoom人与Zoom的紧密关系为远程协作带来了新的发展机遇。随着技术的不断进步，我们有理由相信，在Zoom等视频会议软件的助力下，远程协作将开启一个全新的篇章。

以下文章来源于百草园管理观察 ，作者吴春波   导读   华为如何用一套动态调整的股权机制，持续激发组织活力？吴春波老师阐释了华为员工持股的核心：不是简单的激励工具，而是价值分配哲学，" 以奋斗者为本 "，获取分享制，结成公司与员工的利益和命运共同体。这才是任正非说的 " 方向大致正确，组织充满活力 " 的真正底气。作者 | 吴春波来源 | 百草园管理观察华为员工持股计划一直延续着华为文化的二个特点：一是先僵化、后优化、再固化。二是持续改进、改良和改善。华为早期的员工持股计划，基本上在野蛮生长。因为没有理念也没有指导，是在高层的推动下实施，再逐步完善的，最终形成了一套完善的理念体系和实践体系。员工持股计划的基本理念华为员工持股的基本理念，在二十余年前的《基本法》里就已经作出明确的界定：" 华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们坚决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。我们是用转化资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断努力探索的方向；我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层；我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式；"在《基本法》出台之后，华为又有新提法，比如 " 深淘摊、低作堰 "，这既是对外部合作者、客户讲的，也是对华为的资本者、所有者讲的，你不能肥水不流外人田，最后产生了一方的富裕和一方的贫困。" 深淘摊、低作堰 " 就是让利益相关者都能够共享公司的成果。华为坚持 " 效率优先、兼顾公平 " 的发展原则。坚决防止高工资、高福利对企业未来的威胁，永远使公司处于低成本运作；以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励 "，" 打破平衡，保持饥饿，大胆倾斜，增强活力；"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪；没有差别就没有矛盾，矛盾就是动力，要有计划的制造薪酬上的差别，有差别才有动力，有温差才有空气的流动，有电力差才有电力的流动，从根本上否定平均主义。" 由评价分配制 "，转变为 " 索取分享制 "。最近华为任总又提出了 " 三个最佳 "：" 让华为的员工在最佳的角色上，在最佳的年龄上，获得最佳的回报 "。这是一个全新的理念，讲的不是一种持续性的均衡回报，而是让这些人在 " 三个最佳 " 上来实现利益的最大化。员工持股计划的定位第一，员工持股计划是人力资源管理的手段在华为公布了人力资源管理纲要 2.0 公开讨论稿。在人力资源管理纲要 2.0 中，有两个结论，一个结论就是让组织始终充满活力，不是解决选育用留的问题，也不是解决素质模型、绩效考核、薪酬等的优化，而是要让组织始终充满活力，如果组织充满活力，就会有未来。另一个结论是：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。华为从一个一无所有的公司，逐步发展成为通讯制造业的老大，这 30 多年的发展历程到底靠的是什么？是依靠技术？人才？市场营销？加班文化？还是狼性文化？华为给我们的回答是：人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素，没有之一。华为把自己致胜的秘密告诉我们，就是人力资源管理，而人力资源管理的核心，就是员工持股计划，员工持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一，并不是全部。物质文明的重要的来源就是员工持股计划。在人力资源管理纲要 2.0 中，提出两种创造驱动力，精神文明 + 物质文明，其中物质文明的一个重要的来源就是员工持股计划，创造驱动力不能仅仅只通过金钱去解决，所以华为从去年开始一直在提倡精神文明。同样在人力资源管理纲要 2.0 中，提出未来人力资源管理的三个关键领域：干部、人才和组织。这些都是教科书上很少提到的，这是华为通过自己的实践总结出来的，非常值得学习探讨。任总讲华为登顶后，进入了 " 无人区 "，未来发展怎么办？关于未来的问题，只要保持方向大致正确就可以了，现在想要完全正确已经很难了，因为技术进步得太快，市场环境变化得太快。黑天鹅、灰犀牛经常冒出来，蝴蝶效应也不断地加大，不可能再制定出完美的战略或者计划，因此方向大致正确即可。第二，员工持股计划是让组织充满活力的重要手段。组织要充满活力，必须解决不懈怠的问题，和当年毛泽东同志解决如何保持那股劲的问题如出一辙。员工持股计划正是解决这个问题的重要手段。这就是华为基于自身的实践提出的重要理念：多劳多得与获取分享制。首先，华为这次人力资源管理纲要 2.0 中重提多劳多得，这个词已经很陈旧，但华为评价标准并没有模糊化，依然坚持以奋斗者为本，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的原则，只有这样，人人才想争当雷锋。其次，获取分享制。我们现在很多企业不是获取分享制，而是评价分配制，先通过考核给员工区分 ABCD，再看今年能拿出多少钱进行分配，再根据 ABCD 给员工分钱，这叫评价分配制，华为现在强调的是获取分享制。苹果公司在创立 40 年纪念日时，大门口放了两面旗帜，这是苹果公司一名员工设计的海盗旗。苹果公司为什么要把一面海盗旗放在门口？这是因为乔布斯曾说过：" 宁做海盗，不做海军。" 海盗的分配方式就是获取分享制，自己去抢钱，抢多少吃多少，多劳多得，不劳不得，因此索马里海盗始终充满着战斗力。任总曾经说过，为什么华为的员工战斗力比别人强？就是因为分钱分得比别人好，而分钱的机制就是要求自己去获取。在获取与回报之间，有一种内在的关联关系，所以华为提倡获取分享制。那么获取点在哪里？一定是在外部获取，内部没有。获取分享制已经成为华为公司价值分配的基本理念，敢于开展物质表彰，敢于拉开差距，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。要坚定不移地拉开薪酬差距很多企业的薪酬差距越来越拉不开了，基层员工和最高层薪酬差距在 8 倍是最合适的，但我们现在的很多企业达不到这个标准。华为提出要拉开差距，要给火车头加满油，火车头就是给公司拉车的那些人。这些拉车的人可以流汗，但绝不能流泪伤心，拉车的人和坐车的人获取的就不应该一样，拉车的人是创造价值，创造业绩，为客户服务，坐车的人是坐享其成。如果坐车的人获取的比拉车的人更多，谁还会再为公司拉车？大家全坐到车上去，在公司就会形成一个食利者阶层。大家都不拉车了，坐吃山空，既使再好的公司，过不了两三年也得倒闭，这就是核心问题。不可否认，华为的一些分配带有大锅饭的性质，因为华为更多的是风险共担责任制。举两个例子，一是华为在内部进行反腐败，将反腐败获得的钱，分配给所有员工，大家分享反腐败成果。二是华为在 2015 年的时候，将管理改进节约的费用，重新发给员工，每人都能获得一千美元。实际上，这就是前面所说的共同创造，共同参与，共同贡献，共同分享机制。坚持多劳多得的价值分配观工持股计划本身就是价值分配的一种方式，总原则是多劳多得。从管理层面上讲，想获得更多，就要多劳，多劳才能多得，少劳少得，不劳不得。如果看别人多得就眼红，还想要获得更多，这就会造成劣币驱逐良币。邓小平曾讲雷锋叔叔不见了，雷锋叔叔为何会不见了？就是因为我们的分配机制，为公司拉车的人不多得，他就没有理由再继续做下去。华为一直强调向劳动所得倾斜，同时一直在控制一个比例，这个比例叫做劳动所得与资本所得的比例，公司的利润多少比例被劳动者拿走，多少被资本拿走？华为现在达到 3：1，三份归劳动者，一份归资本。华为严格控制资本对价值分配的贪婪。资本就是坐车的，劳动者就是拉车的，很多公司没有注意到这个问题，所以要求员工拼命工作，搞企业文化，搞考核，或者降低成本，增加了销售和利润后，老板们却去买宾利、游艇、私人飞机、豪宅等。像这样的状况，劳动所得与资本所得的比例差距太大。华为对此的解读是：全体员工艰苦努力，不断创造成就，公司的发展，是公司价值创造的主体，理应得到更多的回报。公司一方面实行员工持股计划，基于责任贡献分配虚拟受限股及 TOP，以肯定员工过去的责任贡献，让员工分享公司持续发展的红利；另一方面形成劳动所得优先于资本所得的分配原则，既承认资本承担了发展风险，应获得合理的回报，但更注重要劳动者获得更多的激励分配。因此，理清员工持股计划的理念，才是实行员工持股计划的基础。在人力资源管理纲要 2.0 中，我们也能看到华为员工持股计划的一些最基本的设计初衷，也就是顶层设计关注的问题：公司建立将公司的工资性薪酬与其业务经营发展结果相挂钩的机制，将奖金的管理从自上而下、人为分配改变为自下而上获取分享。奖金不是发的，奖金是获取的，然后才进行分享。组织中员工的主要短期激励资源，来源于业务发展与经营发展结果，形成由创造分享、利益分享、风险共担的机制。这是最基本的个体激励及以贡献回报，也是员工持股计划激励的一个重要原则。员工持股计划的倾斜原则员工持股计划必须有倾斜，比如说艰苦地区肯定是高于非艰苦地区级别的，通过政策的倾斜，引导干部员工积极奔赴艰苦地区。学习华为需要特别注意，不要形成大锅饭式的员工持股计划。股权分配要向核心层、中坚层和骨干层倾斜，股权结构要保持动态合理性。有句话说：重要的事情不着急。员工持股计划是重要的事情，是不能急的，必须想明白再做，想不明白就去做则后患无穷。因为员工持股和股票权一旦出去了，是拿不回来的，工资发错了，下个月可以改过来，但是股权再要回来就很麻烦。按生产要素分配的理念从最基本的理念上讲，华为员工认同的是：顾客、员工与合作者结成利益共同体，强调三者之间是利益共同体，这是基础。探索按生产要素分配的内部动力机制，按生产要素分配。很多企业不能实现按生产要素进行分配的，工龄、年龄、学历、职称、职务等都参与了价值，而后者都不是生产要素。以客户为中心，以奋斗者为本以奋斗者为本的核心有两个，第一：公司提倡奋斗；第二：公司向奋斗者承诺，绝不让奋斗者吃亏。所以奋斗者为本具有两层含义，首先是在精神上，在文化价值观导向上提倡奋斗，消除惰怠；其次是在制度与机制上让奋斗者不吃亏。20 年前，华为就已经提出了这些理念：" 我们实行员工持股制度，一方面普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工利益与命运共同体。另一方面将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。" 这些理念是华为《基本法》中明确提出来的。早在 20 年前，华为就把这些事情想明白了，所以之后推行的员工持股计划，严格意义上讲不是摸着石头过河，因为在理论的顶层设计上已经搞清楚了，在实践上才慢慢探索实施员工持股计划。在此建议大家重读《华为基本法》，因为《基本法》这个文本对很多企业依然有借鉴价值，华为在 20 年前思考的问题，现在仍困扰着很多公司。  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。