近期国家机构传递重大政策,儿子想弄我能答应他吗——关于亲子沟通的艺术

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在繁忙的生活节奏中，我们常常会忽略与家人的沟通。尤其是与孩子之间的沟通，更是充满了挑战。当儿子提出一个看似无理的要求时，我们是否能答应他，这不仅考验着我们的耐心，更考验着我们的亲子沟通艺术。 记得有一次，我的儿子小明突然问我：“爸爸，我想弄个机器人，你能答应我吗？”我愣了一下，心想：“机器人？这可不是一笔小开销。”然而，我并没有立刻拒绝，而是耐心地与他进行了沟通。 首先，我询问了小明对机器人的具体想法。他告诉我，他看过一部关于机器人的电影，非常感兴趣，希望能自己动手做一个。我意识到，这是一个很好的机会，可以让小明发挥自己的想象力和创造力。 于是，我决定答应他的请求。但在此之前，我与他进行了一次深入的谈话。我告诉他，虽然爸爸愿意支持他的想法，但我们需要共同制定一个计划。首先，我们要确定机器人的功能和外观，然后列出需要的材料和工具，最后制定一个时间表。 在制定计划的过程中，小明学会了如何权衡利弊，如何分配资源，还学会了与爸爸共同解决问题。这个过程不仅让他对机器人有了更深入的了解，也让他学会了如何面对挑战。 当我们开始动手制作机器人时，小明遇到了很多困难。有时候，他不知道如何选择合适的材料，有时候，他不知道如何解决电路问题。每当这时，我都会耐心地指导他，让他自己尝试解决问题。在这个过程中，小明不仅学会了动手能力，还学会了独立思考和解决问题的能力。 经过一段时间的努力，我们的机器人终于完成了。看着小明兴奋地展示他的作品，我感到无比欣慰。这次经历不仅让小明收获了一个有趣的机器人，更让他收获了成长和自信。 当然，在亲子沟通的过程中，我们也会遇到一些挑战。比如，当孩子提出的要求超出了我们的能力范围时，我们该如何应对？这时候，我们需要耐心地与孩子沟通，告诉他我们的难处，并共同寻找解决方案。 此外，我们还要学会尊重孩子的意见。有时候，孩子提出的要求可能并不合理，但我们不能一味地拒绝，而是要引导他们思考，让他们明白自己的选择。 总之，当儿子提出一个看似无理的要求时，我们是否能答应他，关键在于我们如何与孩子进行沟通。通过耐心倾听、共同制定计划、尊重孩子的意见，我们可以将挑战转化为成长的机会，让亲子关系更加和谐。 在这个过程中，我们不仅教会了孩子如何面对挑战，更让他们学会了如何与人沟通、如何解决问题。这样的亲子沟通艺术，值得我们用心去学习和实践。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。