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那是一个风和日丽的午后，我踏上了开往家乡的大巴车。车厢内人声鼎沸，我找了个角落坐下，打算在漫长的旅途中小憩片刻。车窗外的风景如同一幅流动的画卷，而我则沉浸在即将与家人团聚的喜悦之中。 车厢内，人们三三两两地交谈着，有的在玩手机，有的在闭目养神。我注意到最后一排的座位上，坐着一个身材魁梧的大叔。他穿着一件深色的夹克，头发略显花白，脸上带着一丝不易察觉的疲惫。他静静地坐着，似乎在等待着什么。 我迷迷糊糊地打了个盹，醒来时，发现自己已经坐在了最后一排的大叔旁边。我尴尬地笑了笑，大叔也回以一个温和的笑容。我们开始了一段意外的对话。 “小伙子，你是要去哪里？”大叔打破了沉默。 “我是回乡下的，已经好多年没回去了。”我回答道。 “哦，那你一定很期待吧？”大叔的眼神中透露出一丝羡慕。 “是啊，家里还有父母在等我呢。”我感慨地说。 大叔沉默了一会儿，然后说：“我也有个儿子，在国外工作。每年春节，他都会回来陪我们。不过，今年他可能因为工作原因不能回来了。” 我安慰道：“没关系，工作重要，等他忙完了一定会回来的。” 大叔叹了口气，说：“是啊，工作重要，可家更重要。有时候，我觉得自己对不起他，不能给他一个完整的家。” 我默默地听着，心中涌起一股暖流。这个大叔，虽然外表粗犷，但内心却充满了温情。我忍不住问：“那你平时都做些什么呢？” 大叔笑了笑，说：“我是个货车司机，每天都要在外面跑车。虽然辛苦，但能养家糊口，也还算过得去。” 我惊讶地问：“货车司机？那得多辛苦啊！” “是啊，但为了家人，再辛苦也值得。”大叔的眼神中充满了坚定。 这时，大巴车突然减速，我下意识地抓住了扶手。大叔也稳稳地坐在座位上，他的手轻轻放在了我的手背上，给了我一丝温暖。 “小伙子，人生就像这趟车，有时候会遇到挫折，但只要我们勇敢面对，总会到达目的地。”大叔的话语仿佛给了我一种力量。 我望着窗外，心中充满了感慨。这个大叔，虽然与我素不相识，但他的话语却让我明白了生活的真谛。 大巴车继续前行，我们的话题也越来越多。大叔告诉我，他年轻时也曾有过梦想，但因为生活的压力，不得不放弃。他说，现在虽然辛苦，但他依然坚持着自己的梦想，希望有一天能实现。 我听着大叔的故事，心中不禁为他点赞。这个大叔，虽然外表粗犷，但内心却充满了对生活的热爱和追求。 终于，大巴车到达了目的地。我和大叔握手告别，心中充满了感激。这个意外的邂逅，让我明白了生活中有许多美好的事物，只要我们用心去感受，就能发现其中的温暖。 大巴车最后一排的大叔，虽然只是我旅途中的一个过客，但他的故事却让我铭记在心。他让我明白了，人生的意义不在于我们拥有多少，而在于我们如何去珍惜和感恩。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。