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本周数据平台最新相关部门透露权威通报:本月监管部门公开最新动态,张津瑜警察:网络上的正义守护者
在互联网高速发展的今天,网络已经成为人们生活不可或缺的一部分。然而,网络空间并非一片净土,各种违法犯罪行为也随着网络的普及而滋生。在这样的背景下,张津瑜警察凭借其敏锐的洞察力和坚定的正义感,成为了网络上的正义守护者。 张津瑜,一位年轻的警察,自加入警队以来,始终坚守在网络安全的第一线。他深知网络犯罪对社会秩序的破坏性,因此,他用自己的实际行动,为维护网络空间的安全和稳定贡献着自己的力量。 张津瑜警察在网络上的影响力逐渐扩大,他的事迹被广大网友所熟知。他不仅善于运用网络技术打击犯罪,还积极参与网络公益活动,帮助那些受到网络侵害的受害者。在他的努力下,许多网络犯罪案件得以迅速侦破,为受害者讨回了公道。 在张津瑜警察的职业生涯中,他成功破获了多起网络犯罪案件。其中,一起涉及网络诈骗的案件让他印象深刻。犯罪分子通过建立虚假的购物网站,诱骗消费者购买假冒伪劣商品,骗取巨额资金。张津瑜警察通过深入调查,发现了犯罪分子的踪迹,最终将他们绳之以法。 除了打击网络犯罪,张津瑜警察还关注网络安全教育。他利用自己的专业知识,撰写了一系列网络安全知识文章,通过社交媒体平台向公众普及网络安全知识。他的文章通俗易懂,深受网友喜爱,被誉为“网络安全小能手”。 在张津瑜警察的带领下,越来越多的网友开始关注网络安全问题,自觉抵制网络不良信息。他的事迹也激励着更多的年轻人投身于网络安全事业,为构建清朗的网络空间贡献力量。 当然,张津瑜警察在维护网络安全的过程中也遇到了许多困难和挑战。网络犯罪分子往往技术高超,善于隐藏自己的踪迹,这使得侦查工作变得异常艰难。但张津瑜警察从未退缩,他坚信,只要自己坚持不懈,就一定能将犯罪分子绳之以法。 张津瑜警察的事迹,让我们看到了网络警察的担当和责任。他们不仅肩负着维护网络安全的重要使命,更是广大网民的贴心守护者。在未来的日子里,我们期待张津瑜警察和他的同事们能够继续发挥自己的专业优势,为构建和谐、安全的网络环境而努力。 总之,张津瑜警察是网络上的正义守护者,他的事迹让我们看到了网络安全工作的重要性和紧迫性。让我们共同为维护网络空间的安全和稳定贡献自己的力量,让网络成为我们生活的美好家园。
内容来源:李江、胡赛雄直播对谈,经本人审核授权发布。 分享嘉宾:李江," 华友汇 " 管理咨询品牌创始人、《销售的力量》作者;胡赛雄,华为 " 蓝血十杰 " 之一、《管理的力量》作者。责编 | 柒 排版 | 拾零第 9194 篇深度好文:3585 字 | 9 分钟阅读组织管理笔记君说:在经济周期波动加剧、市场竞争白热化的当下," 全员销售 "" 全员营销 " 成为众多企业应对生存压力的重要选择。然而,实践中多数企业陷入 " 形式化执行 " 的困境——员工被动转发朋友圈却无有效转化,部门间为争夺客户资源内耗,短期业绩压力挤压长期能力建设空间。本文从全员销售的本质认知、核心能力建设、组织协同逻辑、分层执行策略四个维度,剖析企业如何穿透短期生存迷雾,在全员销售浪潮中构建长效增长能力,实现穿越经济周期的可持续发展。一、穿透形式迷雾,聚焦真实需求与价值创造 " 全员销售 " 并非经济下行期的应急噱头,其本质是企业应对流量短缺、客户需求升级的系统性策略,但需先破除认知误区,避免陷入 " 形式内卷 ",回归 " 以客户价值为核心 " 的本质。1.警惕 " 症状解 ":全员销售不是焦虑的 " 遮羞布 "许多企业推行全员销售,源于高层对业绩下滑的焦虑。当外部市场竞争加剧、客户决策愈发谨慎(如 To B 客户采购周期延长、预算缩减),部分企业便寄望通过 " 全员发朋友圈 "" 全员拓客 " 缓解流量压力,却未深究 " 流量短缺 " 的根本原因——是产品竞争力不足,还是客户需求挖掘不深?李江以某 30 亿规模的行业头部企业为例,该企业曾要求审计部、人力资源部、供应链部等职能部门负责人带队做销售,甚至背负 1-2 亿的销售指标,导致同一客户项目被多个部门同时报备,内部陷入 " 宫斗式争夺 ",反而消耗组织精力,错失成交时机。这种 " 全员皆兵 " 的做法,本质是用 " 动作热闹 " 掩盖 " 战略模糊 ",属于典型的 " 症状解 ",无法解决核心问题。 2.回归价值导向:从 " 推销产品 " 到 " 解决问题 "有效的全员销售需从 " 形式导向 " 转向 " 价值导向 "。华为 30 年前产品力有限(如通信设备稳定性不足),却能在市场中突围,关键在于跳出 " 单纯卖产品 " 的思维,转向 " 为客户解决问题 ",也就是华为一直强调的 " 以客户为中心 "。例如,针对海外运营商客户对 3G 网络建设的困惑,华为组建 " 客户经理、解决方案专家、交付专家 " 的铁三角团队,不仅提供设备,还全程参与网络规划、施工指导、后期运维,甚至为客户培训技术人员。这种 " 顾问式销售 " 让客户感知到 " 超越产品本身的价值 ",即便早期产品存在瑕疵,仍能赢得长期信任。反观部分企业,要求员工每日转发产品广告,却未提供客户需求分析工具、解决方案模板,导致员工沦为 " 移动广告牌 ",难以触达客户真实痛点。3.区分场景适配:避免 " 一刀切 " 的执行误区全员销售并非适用于所有业务场景,需结合行业属性与客户类型差异化落地。胡赛雄指出,To B 企业(如设备制造、软件服务)因客户需求复杂、决策链长,需聚焦 " 复杂销售场景 " 的全员协同——例如研发人员参与客户需求调研,帮助销售精准传递技术优势。而 To C 企业(如快消、零售)则需强化 " 终端获客与转化 " 的轻量化动作,如门店员工引导顾客加入会员社群、客服人员挖掘复购需求。二、构建可复制的销售战斗力 经济周期下,企业需通过能力建设,将销售团队转化为 " 正规军 " 的战斗力,核心在于 " 销售能力标准化 "" 知识管理沉淀 " 与 " 客户思维培养 ",避免 " 有动作无结果 "。1.能力标准化:打造 " 人人能用 " 的销售方法论李江提出,优秀的销售团队需兼具 " 态度 " 与 " 能力 ",而能力的核心是 " 可复制的方法论 "。华为的 " 销售三板斧 "(技术交流、参观考察、高层拜访)便是标准化能力的典范:① 技术交流华为要求销售人员与技术人员提前联动,根据客户行业特性、痛点定制 PPT,甚至在交流前一晚修改至凌晨,确保内容贴合客户需求。例如,针对金融行业客户,重点讲解 " 设备稳定性与数据安全 ";针对互联网客户,聚焦 " 高并发场景下的性能优化 "。这种 " 定制化而非通用化 " 的技术交流,能让客户感受到 " 被重视 " 与 " 专业度 "。② 参观考察华为将客户接待视为 " 价值传递的关键环节 ",从客户下飞机的奔驰车队接送、厂区门禁免检查,到参观后 1 小时内交付定制合影相框,每个细节都围绕 " 增强客户信任 " 设计。华为深圳总部的参观客户签单率超过 80%,正是通过精细化服务强化 " 企业实力 " 认知。③ 高层拜访当客户高层不便到访时,华为会协调区域总裁、产品线负责人主动上门,通过 " 高层对高层 " 的沟通打破决策壁垒。3.知识管理:让优秀经验成为全员能力知识管理则是能力复制的关键。华为通过案例库、最佳实践萃取,将优秀销售人员的经验转化为全员可学的标准化流程,让新员工快速上手。知识管理需避免 " 教条主义 ",企业应在自身业务实践中总结经验,而非盲目照搬外部案例。例如,To B 企业需聚焦 " 复杂销售场景 " 的能力沉淀,To C 企业则需强化 " 终端获客与转化 " 的技巧,确保能力建设与业务属性匹配,才能实现 " 全员销售 " 从 " 游击队式摸索 " 到 " 正规军式高效 " 的蜕变。三、打破部门壁垒,构建 " 以客户为中心 " 的价值共生体系 全员销售的有效落地,需突破 " 部门割裂 " 困境,让销售、技术、研发、供应链等部门形成 " 目标一致、利益绑定 " 的协同体系,而非各自为战。1.华为铁三角模式:跨部门协同的标杆华为的 " 铁三角 " 模式是组织协同的典范,尤其适用于 To B 复杂销售场景。其核心逻辑是:针对单个客户项目,组建由 " 客户经理(对接需求)、解决方案经理(技术支持)、交付经理(落地保障)" 组成的跨部门团队,实现 " 端到端服务 "。铁三角团队的业绩与项目签单、交付质量、客户满意度直接挂钩,避免 " 销售只管签单、交付不管体验 " 的脱节问题。铁三角团队拥有 " 前线呼唤炮火 " 的权限——当客户提出紧急需求时,可直接调动中台资源,无需层层审批。胡赛雄指出,铁三角模式的本质是 " 将组织界面前置到客户场景 ",而非 " 在后端拼凑资源 "。许多企业模仿铁三角却失败,关键在于未打破 " 部门墙 " ——例如,要求销售团队对接客户需求,却不赋予其调动研发资源的权限,导致方案响应滞后,错失商机。 ·2.包容灰色地带:让协同从" 职责内 "延伸到" 价值内 "企业中存在大量 " 职责模糊的灰色地带 ",多数管理者将其视为 " 管理漏洞 ",实则这些领域是 " 价值增量点 "。针对这一问题,企业需建立 " 免责机制 " 与 " 价值激励 "。一方面,明确员工在跨部门协作中 " 主动补位 " 不承担额外责任,例如技术人员参与客户需求挖掘,即便未达成成交,也不影响绩效考核。另一方面,将协同成果纳入团队考核,例如技术人员提出的客户需求转化为订单后,其所在团队可获得额外奖金。四、分层执行策略:兵将帅各司其职,平衡短期业绩与长期增长全员销售并非 " 全员一刀切 ",需根据 " 兵(基层员工)"" 将(部门管理者)"" 帅(企业高管)" 的不同定位,明确分层职责,既保障短期业绩,也布局长期增长,避免 " 全员陷短期、无人顾长期 " 的失衡。基层员工(兵)的核心职责是 " 基础获客与品牌传播 "。例如,通过朋友圈分享产品案例、参与客户社群互动等轻量化动作,为企业引流。同时需具备 " 客户思维 ",避免 " 自卖自夸 "。部门管理者(将)需聚焦 " 商机转化与经营结果 "。一方面,需组织团队承接基层引流的商机,通过标准化流程推进订单落地,例如建立 " 商机分级管理机制 ",优先跟进高意向客户。另一方面,需关注 " 毛利与盈利 ",避免为冲业绩盲目低价成交。只有保障合理毛利,才能维持客户长期粘性,实现可持续经营。企业高管(帅)则需统筹 " 长期战略与组织能力 "。短期需协调研发、供应链等部门,保障产品与服务能匹配客户需求,例如针对全员销售获取的新需求,快速调整产品研发方向。长期则需布局核心能力建设,如华为高管会投入资源建设 " 计算 + 连接 " 的底层能力,既能支撑当前业务,也能适配未来智能汽车、智驾等新赛道。此外,高管需避免 " 短期考核绑架长期决策 ",如华为对高层不设置短期业绩 KPI,而是要求其聚焦 " 战略投入 " 与 " 组织建设 ",确保企业在应对短期生存压力的同时,不丧失长期增长潜力。结语在经济周期的波动中,全员销售不是 " 临时救急的权宜之计 ",而是企业构建 " 客户导向、能力驱动、协同高效 " 增长体系的契机。企业需穿透 " 形式化执行 " 的迷雾,回归 " 价值创造 " 本质,通过能力标准化、组织协同化、执行分层化,将全员销售转化为 " 穿越周期的竞争力 "。真正的全员销售,是让每个岗位都能为客户创造价值,让每个员工都能在价值创造中成长。唯有如此,企业才能在困境中寻机遇,在增长中筑根基,实现长期可持续发展。* 文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。好文阅读推荐:分享、点赞、在看,3 连 3 连!