今日行业报告传递研究成果,与儿子共度的沉默上午：一场无声的沟通之旅

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在一个阳光明媚的周末，我原本期待着与儿子度过一个愉快的上午。然而，事情的发展却出乎我的意料，我们竟然整整一上午都没有说话。 那天早上，我早早地起床，为儿子准备了一顿丰盛的早餐。我特意挑选了他最喜欢的煎蛋和烤面包，还为他泡了一杯热腾腾的牛奶。然而，当我把早餐端到餐桌前时，却发现儿子正低头玩手机，对早餐似乎毫无兴趣。 我忍不住开口说道：“儿子，快来吃早餐吧，这是你最爱吃的。”儿子只是抬起头看了我一眼，然后又低下头继续玩手机。我心中有些失落，但还是耐心地等待着他。 早餐过后，我提议带儿子去公园散步。儿子却以作业还没写完为由拒绝了。我有些无奈，但还是鼓励他说：“好吧，那你自己在家写作业，我出去散步。”说完，我便离开了家。 在公园里，我漫步在绿树成荫的小道上，心情却有些沉重。我想起儿子最近的变化，他变得越来越沉默寡言，与我的交流也越来越少。我开始反思，是不是我平时过于严厉，让他感到压力过大，以至于不愿意与我沟通。 回到家后，我发现儿子仍然在房间里埋头苦写作业。我走进他的房间，试图与他交流。然而，他只是简单地回答了我的问题，然后又继续埋头写作业。我心中不禁有些焦虑，难道我们之间的沟通就这样断裂了吗？ 就在这时，我看到了儿子书桌上的一张照片，那是我们一家三口去海边度假时的合影。我拿起照片，走到儿子身边，轻声说道：“儿子，你还记得那次我们去海边度假吗？那时候我们一家人都很开心，你总是笑着和我说笑话。” 儿子抬起头，看着照片，眼中闪过一丝怀念。我趁机继续说道：“我知道你最近有些心事，可能不愿意和我说。但是，爸爸一直在关心你，希望你能把心里的话说出来。” 儿子沉默了一会儿，然后轻轻地说：“其实，我最近压力很大，作业太多，而且和同学们的关系也不太好。”听到这里，我心中一阵欣慰，原来儿子并不是不愿意和我沟通，而是有太多心事压在心头。 从那天起，我开始努力改变自己的教育方式，尽量给予儿子更多的关爱和理解。我们之间的沟通也逐渐增多，儿子也愿意和我分享他的喜怒哀乐。 那个沉默的上午，虽然让我感到失落和焦虑，但也让我意识到，与儿子之间的沟通需要更多的耐心和理解。作为父母，我们要学会倾听孩子的心声，关注他们的成长，用爱去填补沟通的鸿沟。 如今，每当我想起那个沉默的上午，心中总是充满了感慨。那不仅仅是一个普通的上午，更是我们父子关系的一次转折。在今后的日子里，我会更加珍惜与儿子相处的时光，用爱去守护他的成长，让我们的亲子关系更加和谐美好。

创 16 年来销量史低知道日产不好过，没想到已经这么严峻了。关停 7 家工厂、裁员 2 万人不说，把车企的 " 动脉 " ——设计中心都砍掉了。忍痛 " 断臂 "，是因为公司已经站在最为危急的路口：今年上半年，日产销量创 16 年来的最低纪录，首次跌出全球十大汽车制造商之列。单季度亏损55 亿元人民币，比现在任意一家中国的主流新势力都多。退到悬崖边上的日产，合并不成，自救不顺，最终选择了求助中国。日产把设计中心都裁了万人级裁员的大刀，最终还是挥向了日产的设计部门。最近，日产决定关停两家全球设计工作室，分别位于美国加利福尼亚和巴西圣保罗。同时，公司在英国伦敦，以及日本本土的设计业务，也计划被削减。重组之后，日产的设计资源将集中于五大中心，分别位于：总部的日本厚木全球设计中心、洛杉矶的 Studio Six、伦敦的日产欧洲设计中心、上海的日产中国设计中心，以及东京的 Creative Box Studio。据日产全球设计总监——阿方索 · 阿尔拜萨（Alfonso Albaisa）透露：这预计能让日产的设计工作时间缩短近 40%，连带产品开发的整体设计成本也会降低四分之一左右。实际上，裁撤两大设计中心，包含在日产 " 血裁 2 万人 " 规划中，也属于新任 CEO 的 " 节流重整 " 计划内。今年 5 月，日产新任 CEO 伊万 · 埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa），从被迫下课的原 CEO内田诚手中接过了日产，自此开始了大刀阔斧的"Re:Nissan"自救——削减5000 亿日元（约 240 亿元）的固定与可变成本，以节省资金，撑到公司在 2026 财年回归盈利，以及自由现金流回正。伊万 · 埃斯皮诺萨透过其最新发布的 2025 财年一季度（2025 年 4 月 1 日 ~2025 年 6 月 30 日）来看，日产如今的境地，确实已是捉襟见肘：日产在上一财季的营业收入为 2.71 万亿日元（约 1303 亿元），同比下降 9.7%。单季度归母净亏损为 1157.6 亿日元（约 55 亿元），而去年同期还是净利润 285.62 亿日元（约 13.7 亿元）。对比下来，日产这一个季度的亏损金额，比现在中国任何一家主流新势力都多。截至 6 月末，日产的经营活动现金净额为-842.1 亿日元（约 -40 亿元），自由现金流为 -3954.36 亿日元（约 146.8 亿元）。日产对业绩亏损做出的解释是，受到汇率波动以及关税影响。不过这并非根本性的原因，真正的症结源于销量失速。今年上半年，日产全球销量为161 万辆，同比下滑 6%，创下自 2009 年以来的新低，被比亚迪、吉利和铃木等超越，首次跌出全球前十大汽车制造商的行列。所以，日产自救的情绪迫切，提出重组计划，也就不难理解了。至于如何把这 5000 亿日元省出来，日产做出了细致规划：首先是在全球裁员2 万人，同时关闭部分工厂，从 17 家整合到 10 家。日本的本土工厂也包含在内，包括今年 5 月搁置的LFP 电池工厂计划——这个项目原本为推动日产电池量产而打造，被视为销量追赶比亚迪的关键一环。其次是缩短产品研发周期，将时间缩减至 30~37 个月；特别在节奏最快的中国市场，研发周期还要进一步缩短至24 个月。并且零部件复杂度需降低 70%，到 2035 财年时，平台数量也要由 13 个精简至7 个。当然，这些措施不可避免地会导致产能缩减，预计将从去年的 350 万辆降至250 万辆，整体锐减近 3 成。现在，这种关厂减产带来的 " 后遗症 " 已经初显。据《日经新闻》报道，由于电池短缺，日产汽车将 9~11 月的产量削减了一半以上。然而时值日产翻身的关键期—— 6 月推出的新款日产 LEAF，正处于产能爬坡，日产原本希望靠其来扭转局面，没想到却出师不利，栽到了电池上。设计总监阿尔拜萨一语道破：从根本上节省成本才是关键，我们必须以更现代化的方式制造汽车。什么是现代化造车？什么是现代化造车？中国方式在经历与本田戏剧性的分分合合，最终合并告吹后，日产再次独自出发，走上了求助之路。现在的日产，正试图由内而外打碎，从最上游的供应商体系开始重构，学习的参照模板，就是中国。据路透社报道，日产总交付成本转型主管——富田达三（Tatsuzo Tomita）表示，公司正在研究分析中国供应商的特点，抓住了其中两个关键：一个是使用标准件，好处是通用性强、成本低、效率高。另一个是与设计师紧密协同，从设计之初就共同打磨，确保方案能快速、高质量地变成实物。而且中国这套方法，已经应用到了全球汽车市场。日产现在的问题就是，如何把这些方法融入到日产的供应链体系和未来车型中了。学习中国的同时，日产也在把更多重心倾斜到中国。东风日产 N7在中国的成功，再一次证明了中国市场和中国技术的重要性。所以，今年的上海车展，履新不久的日产中国管理委员会主席、东风汽车有限公司总裁马智欣，在接受采访时曾表示，日产中国在研发周期和研发成本的控制上，均是全球领先。他还透露，日产计划在2026 年底前，在中国再投资100 亿元人民币，专门用于电车的研发与创新。更进一步的动作是，在今年 6 月，日产通过全资子公司 NCIC，和东风汽车集团达成了新协议，双方成立了一家新的合资公司，公司经营期限为 28 年。东风和 NCIC 分别持有新公司40% 和 60%的股权，双方计划共同从事汽车出口业务，整合财务资源与供应链能力。事实上，别说是挣扎求生的日产，就是其他外国汽车巨头，也在时代潮流中选择了积极拥抱中国，其中也包括全球第一大车厂丰田。据日经新闻报道，在泰国生产基地，丰田已开始向中国供应商采购零部件，用于在海外生产电动汽车。此外，德系的大众、BBA，美系的福特等车企，也先后宣布了和中国技术的合作。话还是那句老话：打不过就加入。只不过这次所指的对象，换成了中国。