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本周数据平台稍早前行业报告:今日官方发布重大研究成果,宝宝都湿透了还嘴硬,家长该如何应对?
在宝宝的成长过程中,总会遇到各种各样的小插曲。有时候,宝宝会因为玩耍而弄湿衣服,但即便如此,他们可能还会表现出一种“嘴硬”的态度,让人哭笑不得。那么,当宝宝都湿透了还嘴硬时,家长该如何应对呢? 首先,我们要理解宝宝“嘴硬”的原因。宝宝湿透了还嘴硬,可能是因为他们还小,不知道如何表达自己的感受,或者他们想要通过这种方式吸引家长的注意。面对这种情况,家长应该保持耐心,用正确的方式引导宝宝。 1. 保持冷静,不要责备宝宝。当宝宝湿透了还嘴硬时,家长首先要保持冷静,不要因为宝宝的行为而生气或责备他们。这样会让宝宝感到害怕,不利于他们情绪的稳定。 2. 引导宝宝表达真实感受。家长可以温柔地询问宝宝:“宝宝,你感觉怎么样?是不是有点冷啊?”通过这种方式,让宝宝学会表达自己的真实感受,而不是用“嘴硬”来掩饰。 3. 及时为宝宝换上干净的衣服。宝宝湿透了,家长要及时为他们换上干净的衣服,以免宝宝着凉。同时,家长可以借此机会教育宝宝,让他们知道保持身体干爽的重要性。 4. 适当表扬宝宝。当宝宝湿透了还嘴硬时,家长可以适当表扬宝宝,让他们知道家长在乎他们的感受。例如:“宝宝真勇敢,虽然湿透了,但还是坚持玩,妈妈为你感到骄傲!” 5. 教育宝宝学会分享。在日常生活中,家长可以教育宝宝学会分享,让他们明白,当自己遇到困难时,也可以向他人寻求帮助。这样,宝宝在遇到类似情况时,就不会再“嘴硬”了。 6. 培养宝宝独立解决问题的能力。家长要培养宝宝独立解决问题的能力,让他们学会面对困难,而不是用“嘴硬”来逃避。当宝宝遇到问题时,家长可以适当引导,让他们自己思考解决办法。 总之,当宝宝都湿透了还嘴硬时,家长要理解宝宝的行为,用正确的方式引导他们。通过耐心、关爱和教育,让宝宝学会表达自己的真实感受,克服困难,健康成长。在这个过程中,家长也要学会调整自己的心态,以更加成熟、理智的方式面对宝宝的成长。
本文来自微信公众号:张琨随笔,作者:张琨,题图来自:AI 生成最近和几个不同企业开战略研讨会,席间有个耐人寻味的现象。当阐述完规划内容后,不同 CEO 对着各自高管说:" 讲的道理都对,逻辑也自洽,但大家不要再写工作计划了——让团队尽快冲出去,先拿个结果回来再说。"商业是战场,不是课堂。尤其当企业面临生存压力或战略攻坚期时," 多打胜仗 " 永远比 " 多讲道理 " 更重要。我总结这几天一线实战心得,再为管理者提供些参考。一、先活下来,再谈 " 诗与远方 ":生存权是一切选择的底气对中小企业或处于危机中的企业而言," 先有生命权,再有选择权 " 不是选择题,而是必答题。我曾接触过一家做智能硬件的创业公司,创始人是名校博士,团队擅长做技术白皮书和行业峰会演讲,却在产品量产阶段卡壳——他们花了很长时间优化 PPT,讨论 " 生态闭环 "" 用户心智 ",却连首批 1000 台设备的供应链都没跑通。结果竞品用 3 个月抢占了区域市场,他们的融资窗口期就此关闭。在资源有限、竞争激烈的市场环境中,系统性思考必须服务于当下的生存动作。" 先瞄准,再开枪 ",但如果连子弹都打不出去,再精准的瞄准都是空谈。小公司不需要 " 完美的战略蓝图 ",需要的是 " 能打粮食的根据地 ":先把现有产品的市场渗透率做到 30%,把第一批客户的复购率提升到 50%,把现金流做正——这些具体的 " 小胜 ",才是支撑企业活下来的 " 护城河 "。二、才华 ≠ 价值:能 " 把事做成 " 的人才是企业真资产在华为的文化里,大家不喜欢 " 茶水壶里有饺子 " 的人。任正非解释得很直白:" 我们有的是饭碗,但不要喂给不能产粮的人。"我见过太多企业踩过这个坑:企业购买的是 " 解决问题的能力 ",不是 " 展示能力的能力 "。" 优秀人才 " 的核心标准从来不是学历、职称或发言水平,而是 " 产出结果 " ——是签下了多少关键客户,是降低了多少生产成本,是带出了多少能打仗的团队。三、领导者的 " 精力经济学 ":把时间花在 " 关键少数 " 上领导者的时间和注意力,是企业最稀缺的资源。大家要学会 " 做减法 ":砍掉形式主义的会议,推掉不必要的应酬,把精力留给三类事:直接接触客户,听真实的 " 炮火声 ";赋能一线团队,解决他们 " 够不着 " 的资源瓶颈;抓住战略级矛盾,避免 " 捡了芝麻丢了西瓜 "。就像任正非说的:" 让听得见炮声的人呼唤炮火,让有决策权的人靠近战场。" 领导者的 " 奋斗 ",本质是为团队清除障碍,让 " 奋斗者 " 能心无旁骛地往前冲。四、内部沟通:拒绝 " 表演式汇报 ",只讲 " 能落地的干货 "这让我想起之前服务的一家企业,他们的周例会堪称 " 表演赛 ":市场部用精美图表展示 " 用户增长模型 ",产品部用动态 ppt 演示 " 方案优化路径 ",但当 CEO 问 " 这个月的收入和利润目标是否实现?" 结果高管团队面面相觑。商业沟通的本质是 " 解决问题 ",不是 " 展示才华 "。PPT 是给客户、投资人看的 " 故事书 ",内部沟通需要的是 " 作战地图 " ——标清敌军位置(问题)、我军火力点(资源)、进攻路线(行动),就够了。任何跨部门汇报,核心内容必须在三页纸内说清——一页讲现状问题,一页讲解决方案,一页讲资源需求。五、逼团队 " 临门一脚 ":用结果淘汰 " 表演型奋斗 "很多企业,员工陷入 " 虚假忙碌 ":加班到深夜做漂亮的周报,开会时用 " 我考虑过 "" 我建议过 " 证明存在感,却始终拿不出能落地的成果。这种 " 表演型奋斗 " 比懒惰更可怕——它让企业误以为 " 大家都很努力 ",却掩盖了组织能力的致命缺陷。解决之道是 " 结果导向的奖惩机制 ":奖励 " 临门一脚 " 的人:对直接带来客户订单、降低成本、提升效率的团队和个人,给予即时奖励(不是年终奖,而是当月奖金 + 公开表彰);淘汰 " 表演型奋斗者 ":对 " 只出勤不出力 "" 只汇报不落地 " 的人,坚决清理;让 " 奋斗者 " 看到希望:通过晋升通道、股权激励等方式,让 " 多打胜仗 " 的人获得超额回报。商业战场没有 " 道理市场 "。所谓 " 多打胜仗少讲道理 ",不是否定思考的价值,而是强调:所有思考必须服务于 " 打胜仗 " 的目标,所有道理必须转化为 " 能落地 " 的行动。三个金句给顾问出身的企业管理者共享:客户不会为 " 完美的方案 " 买单,只会为 " 能解决问题的产品 " 付费;团队不会为 " 正确的道理 " 拼命,只会为 " 有奔头的胜仗 " 全力以赴;企业不会因 " 精彩的演讲 " 基业长青,只会因 " 持续的胜利 " 生生不息。多打胜仗,少讲道理——这或许就是商业战场最朴素的生存法则。