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内容来源：笔记侠 ( Notesman ) 。责编  | 贾宁  排版  | 拾零第 9185  篇深度好文：5864  字 | 15 分钟阅读思维方式笔记君说：9 月 5 日，特斯拉董事会与埃隆 · 马斯克签下了一份 " 人类商业史上最大胆的赌约 "：如果马斯克能够在未来 10 年内，将特斯拉的市值从今天约 1 万亿美元提高到 8.5 万亿美元，同时实现一系列运营目标，他将获得约 1 万亿美元的薪酬。如果失败，他在这期间几乎拿不到任何现金报酬。8.5 万亿美元是个什么概念？它已经超过了今天（2025 年 9 月 17 日）全球市值前两名英伟达（4.2 万亿）和微软（3.7 万亿）的市值总和。消息一出，震惊全球。很多人说董事会疯了，说这是 " 虚张声势的资本游戏 "，甚至质疑：" 这根本不是激励，而是一场博眼球的营销闹剧。"但如果你了解马斯克过去 20 多年的思维方式，就会明白：这个看起来荒谬的赌局，背后藏着一套极其理性的逻辑。从 PayPal、特斯拉到 SpaceX，马斯克一次又一次地证明，他最擅长的，就是把世人眼中的 " 不可能 " 变为 " 可能 "。别人眼里遥不可及的 " 月亮 "，在他眼中，只不过是下一站目的地。《埃隆 · 马斯克传》中曾多次提到他的核心信念：" 如果你目标定得高，哪怕最后只实现了一半，也已经改变了世界。"而 " 定得高 "，不是指 10% 或 20% 的优化，而是 10 倍—— 10 倍的增长、10 倍的效率、10 倍的体验突破。这不仅仅是一种理想主义，更是一套方法论。在这场万亿赌局的背后，真正值得我们每个人思考的是：当别人还在讨论 " 怎样改良更好 " 时，马斯克已经在问 " 为什么必须要这样？"当多数人还在资源圈里打转，他却用愿景倒逼资源；当世界说 " 不可能 "，他却说：" 那我偏要试试。"今天，我们不聊赌局本身谁赢谁输，而是拆解马斯克 " 十倍成长 " 的心法与打法。希望今天的内容能给你带来启发，更给你带来创新的力量。一、敢想：" 不可能 " 只是想象出来的 1. 使命驱动，振奋心志2001 年，在一个聚会上，马斯克坐在泳池边的小屋里，捧着一本破破烂烂的俄罗斯火箭发动机说明手册。有朋友问他这是要干什么。他回答说：" 我要殖民火星。我的人生使命是让人类建立起跨行星的文明。"朋友们的第一反应是：他疯了。后来他们终于明白，马斯克其实是在使命感的驱动下顺势而为。马斯克后来说：" 我们对这个世界必须抱有希望，必须有能够振奋人心的东西。那个值得追求的东西，是能让我们从睡梦中醒来去迎接崭新一天的东西。"那么，把人类送上火星的第一步是什么？当然是先要有个火箭。于是马斯克想到了去俄罗斯买火箭。第一次去，喝了好多酒，正事没办成，而且俄罗斯给马斯克留下了非常不好的印象。第二次更是离谱，马斯克越努力交涉，对方卖得越贵，他甚至被对方嘲弄了一番。马斯克说：" 我当时气不打一处来，但当我为此愤怒的时候，我就开始重新规划这个问题的解决方案。"在从俄罗斯返程的飞机上，马斯克拿出电脑，开始用电子表格拉清单，详细列出制造一枚中型火箭的所有材料和成本。他对同行伙伴说：" 我觉得我们可以自己制造火箭。"于是，就有了 SpaceX 这家公司。2. 为什么大多数人不敢想？因为我们被 " 资源观 " 绑架了我们绝大多数人接受的教育和职场训练，都是 " 资源导向型 " 思维，比如：" 我公司有多少预算？"" 我认识哪些人？"" 这个行业过去是怎么做的？"这种思维没有错，甚至很务实。但它最大的问题在于：它用已有的资源，锁死了你对未来的想象。《埃隆 · 马斯克传》中有一段早期特斯拉融资的故事。2004 年，他试图说服投资人投资特斯拉，当时电动车普遍被认为是 " 高尔夫球场车 " 或者 " 短途代步玩具 "。几乎所有投资人都问他同一个问题：" 现有电池技术这么差，续航这么短，你怎么做？"马斯克的回答是：" 电池技术不好，我们就改进它。如果市面上没有合适的电池，我们就自己组装。如果连组装都做不到，我们就重新定义电池。"他不是在回避问题，而是在重新定义问题。普通人看到的是 " 现有电池技术只能支持 200 公里 "，想的是 " 那我们就做 200 公里以内的车 "；而马斯克想的是：" 怎样才能让它跑 600 公里？"于是特斯拉没有用当时行业通用的现成电池，而是选择了数千节笔记本电脑使用的 18650 锂电池，通过软件和电池管理系统整合成动力电池组。这个做法在当时看来简直是疯子行为。但结果呢？它奠定了特斯拉在续航领域的绝对优势。3. 向月亮进发有一句非常励志的格言：" 向月亮进发，即便未能成功，也会置身于星辰之中。"这句话被马斯克当做座右铭。它的精髓在于要勇于追求宏大的目标—— " 干大事，干厉害的事 "，追求十倍的成效：十倍的增长、十倍的速度、十倍的优越性。很多人把它误解为 " 只要努力过就好 " 的心灵鸡汤，但其实它背后有更深刻的战略智慧：高目标本身就是一个筛选机制。它帮你筛选出那些真正敢于挑战、相信奇迹的人；它逼你放弃修修补补的优化，转向创新；即使最终只实现了目标的 70%，你也已经远远超越了那些一开始只追求 10% 进步的人。在 SpaceX 最早几次发射失败后，公司濒临破产。马斯克对团队说：" 我们必须成功，否则人类就会失去一个最好的成为多行星物种的机会。"今天，包括自动驾驶汽车在内的许多突破性技术，都源自这种 " 登月计划 " 精神。要勇于设定高远目标，关键在于突破自我思维限制，不要被现有资源束缚而不敢设定宏大目标，资源是可以在前进过程中逐步获取的。其实，事业越大的企业家，越有许多貌似不靠谱的想法。很多人的思维有资源限制，有多少钱干多少事，有多少资源干多少事。但是成大事者的思维是先干再说，在干的过程中不断吸引资源。这就是愿景导向型思维的力量：它逼迫你跳出原有的竞争维度，重新制定游戏规则。曾经也有人说过 " 电动车不可能普及 "" 火箭不可能回收 "" 人类不可能造出可重复使用的航天器 "。而如今，这些 " 不可能 " 都变成了现实。你看，所谓 " 不可能 "，往往只是一个思维惯性。而敢想，就是打破这个惯性的第一步。二、敢做：如何实践 " 没有不可能 "1. 设定 " 登月计划 "：不是进步 10%，而是追求 10 倍的进步2013 年，马斯克在内部会议上说：" 如果我们只是追求 10% 的效率提升，我们最多只能优化流程。但如果我们要实现 10 倍的速度增长，就必须彻底换一条路。"这就是前文提到的 " 登月思维 "。一个最经典的例子来自特斯拉的 Model 3 产能地狱。2017 年，特斯拉定下目标：要在年底实现周产 5000 辆 Model 3。几乎所有媒体和分析师都说 " 绝无可能 "，甚至《经济学人》在封面预言特斯拉必将失败。普通车企的思路是：" 我们现在每周能生产 1000 辆，那就慢慢提升到 1500、2000 …… "但马斯克的做法是：彻底重构。他直接搬进弗里蒙特工厂，睡在地板上的睡袋里，亲自盯着生产线。他在《埃隆 · 马斯克传》中回忆：" 每一个环节都在出错，电池模块组装尤其灾难。但我们不能接受‘慢慢改进’。"最后，特斯拉没有 " 慢慢改进 " ——他们停掉整条产线，重新设计自动化流程，甚至自研了全新的电池组装机器人。到了 2018 年 5 月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产 3500 辆 Model 3，这个成绩让人眼前一亮，但是仍然远低于马斯克每周生产 5000 辆的目标。于是，不看好特斯拉和马斯克的人开始幸灾乐祸地说：" 哈哈，快看，特斯拉要完蛋了。"但现实很快狠狠地打了他们的脸。2018 年 7 月 1 日，凌晨 1 点 35 分，一辆黑色的 Model 3 下线，挡风玻璃上挂着一条纸质横幅，上面写着 " 第 5000 辆车 "。十倍目标逼出的不是 " 改进 "，而是重构。改进无法让你成为卓越的创新者，但重构一定可以。2. 快速行动：既然要跑得远，必须先跑起来马斯克有一句著名的话：" 如果你只能用一个词来总结我做事的方式，那就是‘速度’。"他厌恶无休止的讨论和 PPT 文化。在 SpaceX，早期工程师们有一个共识：" 最好赶紧做出一个原型，哪怕它是错的，也比争论六个月强。"2006 年，SpaceX 的第一枚火箭 " 猎鹰 1 号 " 首次发射失败。按传统航天公司的做法，接下来至少需要开半年的故障分析会、重新模拟、专家评审…… 但 SpaceX 呢？第二次发射安排在了一年之后。又失败了？八个月后第三次发射。又失败了？四个月后，第四次发射，这次成功了。马斯克说：" 快速失败，快速学习。在航天领域，没有人像我们这样敢用这么短的迭代周期。"他也把这种快速行动的理念用在特斯拉上。比如，当传统车厂用 5-7 年研发一款新车时，特斯拉用 2 年推出 Model 3；当别人还在测试原型车时，特斯拉已经通过 OTA 在线升级修复漏洞、增加功能。他不是不重视质量，而是坚信一件事：行动本身会带来信息，等待不会。3. 拥抱失败：把负面反馈当作最好的教练2023 年 4 月，吸引了全世界关注、承载了马斯克火星梦的星舰，在发射成功上天之后几分钟，化作了一团昂贵的烟花。但从 SpaceX 现场的欢呼声，甚至还有员工开了香槟庆祝看起来，这次星舰成功离开发射台已经是一个巨大的成功了。坐在现场一线观战的马斯克，情绪非常稳定。或许你会问，这是为什么？因为他认为，如果火箭可以顺利点火，升到足够高度，在人们的视野之外爆炸，还能给 SpaceX 留下大量有价值的新信息和新数据，他就认定这次实验性发射是成功的。马斯克站了起来，双手举过头顶，面向房间里的人说：" 干得漂亮。伙计们！这次成功了！第一次进入预定轨道肯定会有很多问题，但今天依然是了不起的一天！"这种态度不是乐观，而是理性。他坚信：失败不是终点，而是成功路上必不可少的过程。特斯拉早期交付 Roadster 时，车辆出现大量质量问题：比如车门关不严、电池续航严重缩水、电机过热……传统车企的做法可能是低调召回、悄悄修复。但马斯克要求团队：" 每一个投诉都必须直接汇总给我。我们要主动联系用户，告诉他们：‘是的，我们搞砸了，但我们在修复’。"他甚至会亲自给早期用户打电话道歉。为什么？因为负面反馈才是世界上最真实的用户数据。4. 深度工作：时间不是挤出来的，是规划出来的很多人好奇，马斯克同时管理多家公司，一天怎么够用？他的方法极其冷酷：时间切片 + 批量处理。根据《埃隆 · 马斯克传》描述，他把一天切分成以 5 分钟为单位的区间。开会不超过 5 分钟？不是。而是说他为每一个任务分配明确的时间块，比如：9:00-9:05：回复紧急邮件。  9:05-9:15：火箭发动机评审。9:15-9:20：签署财务文件。这逼着他必须极致优先级排序，这样才能把 80% 的时间用于推动关键事务。另外，他大量使用" 批量处理 "：邮件不是随时回，而是集中一个时间点回复几十封；会议不零散开，而是集中在同一天；甚至吃饭也经常是同样的食物，他曾连续吃一周热狗以免思考 " 吃什么 "。这样做不是为了 " 挤时间 "，而是为了保护注意力。因为，频繁切换任务带来的认知损耗，比我们想象中要大得多。咱们来总结一下，" 敢做 " 的方法论是什么？它不是盲目拼命，而是：用十倍目标倒逼创新；用快速行动替代无休止规划；用失败修正代替害怕犯错；用时间设计保障核心精力。这套系统方法，是马斯克挑战一个个 " 不可能 " 的行动论。请记住，没有人靠走老路到达新大陆。敢做，才是把 " 不可能 " 变成 " 可能 " 的终极答案。三、" 没有不可能 "有一套完整的作战体系马斯克的 " 没有不可能 "，听起来像一句热血口号，实际上是一套结构严密、层次分明的作战