本周研究机构披露行业动态,《佳柔和医院长：第七章揭秘——医者仁心与情感纠葛的交织》

今日相关部门传达重大信息,起死回生后，她才知道企业文化绝不是虚的！,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。专业售后团队，客服热线随时待命

榆林市子洲县、菏泽市牡丹区 ，忻州市宁武县、咸宁市通山县、漳州市龙文区、淮北市烈山区、忻州市岢岚县、惠州市惠城区、内蒙古巴彦淖尔市乌拉特后旗、澄迈县大丰镇、萍乡市上栗县、红河蒙自市、萍乡市芦溪县、楚雄楚雄市、绵阳市北川羌族自治县、绵阳市北川羌族自治县、凉山雷波县 、洛阳市伊川县、潍坊市坊子区、屯昌县乌坡镇、枣庄市台儿庄区、海口市美兰区、肇庆市四会市、昭通市盐津县、白沙黎族自治县金波乡、阳江市江城区、怀化市辰溪县、内蒙古锡林郭勒盟正蓝旗、东莞市长安镇

近日监测部门公开,今日监管部门传达研究成果,《佳柔和医院长：第七章揭秘——医者仁心与情感纠葛的交织》，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：全国统一安装标准，规范操作流程

滁州市定远县、内蒙古鄂尔多斯市鄂托克前旗 ，辽源市东辽县、乐东黎族自治县志仲镇、佳木斯市郊区、韶关市浈江区、佛山市高明区、赣州市寻乌县、三明市沙县区、新乡市延津县、绥化市青冈县、曲靖市师宗县、达州市万源市、蚌埠市禹会区、海口市琼山区、西安市长安区、朔州市应县 、岳阳市岳阳楼区、广西桂林市象山区、西安市碑林区、临沂市蒙阴县、玉树称多县、萍乡市芦溪县、内蒙古锡林郭勒盟阿巴嘎旗、达州市开江县、内蒙古呼伦贝尔市扎赉诺尔区、遵义市湄潭县、凉山西昌市、湖州市南浔区、乐山市峨边彝族自治县、清远市清新区

全球服务区域: 肇庆市高要区、郑州市中原区 、芜湖市镜湖区、哈尔滨市依兰县、内蒙古呼伦贝尔市根河市、定安县定城镇、舟山市嵊泗县、内蒙古乌兰察布市卓资县、沈阳市法库县、宿迁市泗阳县、德州市齐河县、三门峡市灵宝市、泰安市东平县、重庆市巴南区、漳州市龙文区、阳泉市城区、广西防城港市防城区 、广西百色市田阳区、赣州市赣县区、黄山市徽州区、玉溪市华宁县、商洛市柞水县

本周官方渠道披露研究成果,今日行业报告传递新研究成果,《佳柔和医院长：第七章揭秘——医者仁心与情感纠葛的交织》，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：售后服务热线，专业团队保障质量

全国服务区域: 宿州市萧县、汕头市澄海区 、绍兴市越城区、襄阳市宜城市、滨州市无棣县、广西百色市那坡县、湛江市遂溪县、南阳市桐柏县、滁州市明光市、太原市古交市、许昌市襄城县、黄南河南蒙古族自治县、吉林市丰满区、广西来宾市忻城县、东营市垦利区、漳州市长泰区、杭州市西湖区 、温州市永嘉县、广西百色市隆林各族自治县、北京市昌平区、赣州市章贡区、湖州市吴兴区、泰州市高港区、自贡市自流井区、宁波市鄞州区、淮南市谢家集区、开封市龙亭区、潮州市潮安区、台州市椒江区、甘孜九龙县、临汾市大宁县、福州市连江县、南充市高坪区、白沙黎族自治县打安镇、延安市黄龙县、达州市通川区、东莞市横沥镇、丽水市青田县、宝鸡市太白县、阜阳市颍泉区、龙岩市漳平市

近日研究机构传出突破成果:今日监管部门披露研究新动态,《佳柔和医院长：第七章揭秘——医者仁心与情感纠葛的交织》

在《佳柔和医院长》这部引人入胜的小说中，第七章为我们揭示了主人公佳柔和医院长之间错综复杂的情感纠葛，以及他们在医疗事业中展现出的医者仁心。 本章故事从佳柔和医院长共同面对的一次紧急医疗事件开始。在这场生死攸关的时刻，两人紧密合作，凭借高超的医术和冷静的头脑，成功挽救了患者的生命。这一事件使得佳柔和医院长之间的信任和默契达到了新的高度。 然而，随着故事的发展，我们逐渐发现，佳柔和医院长之间的感情并非单纯的医患关系。在共同工作的过程中，他们逐渐产生了深厚的感情。然而，由于种种原因，他们始终无法跨越彼此之间的心理障碍，勇敢地面对自己的感情。 在这一章中，作者巧妙地描绘了佳柔和医院长内心的挣扎。佳柔在爱情与事业之间摇摆不定，一方面，她渴望与医院长共度余生，但另一方面，她又担心自己的感情会影响他们在医院的工作。而医院长则面临着家庭和事业的双重压力，他既要照顾病患，又要面对妻子的不理解。 在这一章中，作者还揭示了医院内部的种种矛盾。一方面，医院长作为院长，肩负着医院发展的重任，他需要平衡各方利益，确保医院的正常运转。另一方面，医院内部存在着一些腐败现象，这使得医院长在处理问题时不得不小心翼翼。 在处理这些矛盾的过程中，佳柔和医院长逐渐意识到，他们之间的感情并非是阻碍他们前进的绊脚石，而是他们共同面对困难、携手前行的动力。于是，他们决定放下过去的顾虑，勇敢地面对自己的感情。 在这一章的结尾，佳柔和医院长终于坦诚地表达了自己的心意。他们意识到，只有彼此信任、相互支持，才能在医疗事业的道路上走得更远。在经历了一系列的波折后，他们终于走到了一起，成为了彼此生命中不可或缺的伴侣。 《佳柔和医院长》第七章通过描绘佳柔和医院长之间的情感纠葛，展现了他们在医疗事业中的医者仁心。这一章节不仅让我们看到了主人公们在爱情与事业之间的挣扎，更让我们感受到了他们面对困难时的坚定信念。正是这种信念，让他们在人生的道路上越走越远，最终收获了属于自己的幸福。 总之，《佳柔和医院长》第七章以其深刻的内涵和引人入胜的故事情节，为我们呈现了一幅充满温情与感动的画卷。在今后的故事中，我们期待看到佳柔和医院长在爱情与事业的道路上，继续书写属于他们的传奇。

不办卡不推销，" 酷 " 出全国二百多家门店，这家健身房就是超级猩猩。在过去几年中，超级猩猩以这种商业模式，重塑了中国健身行业的成本结构与用户体验。从 " 城市运动橱窗 " 理念，到疫情期间推出 " 超猩家里蹲 "；从单日用户充值破亿，到果断关店、重塑标准。这家企业的每一步，都伴随着清醒的自我觉察与大胆的革新勇气。它的成长路径，为众多创业者提供了一份珍贵的样本：当企业遭遇增长瓶颈、文化稀释甚至生存危机时，该如何找回初心、重建组织韧性？超级猩猩联合创始人 &CEO 跳跳深谙草根团队的创造力与爆发力，在现金流极度紧张时仍坚持 " 做很酷的事 "。上周六，跳跳再次来到混沌课堂，分享课程《如何让自己和公司都活好——超级猩猩的公司治理实践》。课程中，她深入梳理了超级猩猩从爆发、困境到重塑的关键阶段，解读其如何通过组织创新与文化建构，在高度内卷的健身行业中持续领先。这不仅回应了 " 什么样的企业文化才能真正支撑企业长期增长 " 这一经典命题，更示范了如何让价值观落地为执行力，让一群彼此欣赏的人，在创造中感受幸福，在拼搏中实现商业回报。以下是课程笔记：出乎意料的发展速度超级猩猩是中国健身行业零售制按次付费模式的开创者。在 2014 年至 2019 年间，我们进行了一次革命性创新，改变了整个健身行业的成本结构。健身行业过去多数是赚人不来的钱，这需要有销售去做推销，30% 的提成。我们把它变成了赚一次一次来的人的钱，结果运营数据远超我们的预期。当时我们意识到，我们的用户绝不是那些愿意藏在商场角落中运动的人。因此我们提出了 " 城市运动橱窗 " 的概念，将最好的展示位置留给运动者，让路过的人即使不来健身，也能欣赏到运动带来的活力。那时，在中国经济高速发展的大势之下，我们获得了众多优秀投资人的资金支持。在巅峰时期，我们的规模达到 200 多家门店，每个教室日均排课 11 节，有时甚至达到 14 节。然而，2020 年突遭疫情，所有线下门店被迫停业。当天我们的微信公众号后台不断有用户留言，很多人来问：" 超级猩猩，你还好吗？你要加油，一定要好好活下去。"公司账上不再有进账，我们预估现有资金可支撑 60 个月。在此之前，超级猩猩一直发展迅猛、供不应求，大量新店等待开业，众多优秀教练排队加入。但这一切在一夜之间戛然而止。正是在那个阶段，我们开始推出 " 超猩家里蹲 " 项目。当时刘耕宏的直播很火，但我们并不是效仿他，而是出于对我们核心教练员的关切。由于教练的收入主要来自课时费，疫情期间居家无课可上，也就失去了工资来源。春节时我们虽然按时发放了工资，但疫情持续时间未知，很多年轻人在家非常焦虑。推出 " 超猩家里蹲 " 计划，最重要的目的是让教练们知道：明天你还有工作要做。只要参与直播，公司就会支付相应的课时费。2020 年之前，我们从未发过双十一战报。那年年底，我们第一次向全体员工发出这样一封信，告诉大家：公司还好，请大家保重身体、好好上课。尽管行业陷入冰冻，但在那个双十一，超级猩猩创下了历史记录：单日用户充值金额超过 1 亿元人民币。我们要做的，就是把这些课高质量地交付好。谁也没想到，转折点就在这时悄然到来。熬过苦日子后，我们却开始犯错。一方面，超级猩猩的发展就已超出我们五位联合创始人的预期。我们原以为可能一年后就会陷入停滞，却在不知不觉中做大了规模。2019 年，我们一年内同时开拓六个城市，突然发现城市负责人根本不够用。我们的自我怀疑越来越强，担心无法满足用户的期待，无法将公司真正做成一家大企业。创业之前，我们中很多人最多只管理过十几人，甚至不少是 " 光杆司令 "。那时我们面临几个关键问题。一是做出一个看似有格局的决定：从其他行业引入高管，为他们提供丰厚的现金和股权待遇，吸引了不少来自不同背景的新同事加入。二是我们在 2021 年定下目标，要在一年内将门店数量从 100 家扩张到 200 家。然而在推进过程中，暴露出了严重的问题。优秀教练的数量跟不上新增门店的速度，导致课程质量明显下滑。正在这个困难时期，我遇到了一位贵人，他就是蚂蚁集团前 CEO" 孙权 "。他对我说，中国健身行业你做了这么久，却总自称 " 外行 "。可如果放在健身行业，超级猩猩已经是活得最好的企业之一。如果真有人能把公司管理得比你们更好，在当下的环境下，他理应自己去创业，直接成为你的竞争对手。他提醒我，创始人最大的偷懒和胆怯，就是不敢信任自己，总想花大价钱找 " 厉害的人 "，指望别人来解决问题。" 这并不是说外来的高管不好，实质上是创始人想逃避困难。你在这个行业积累了五、六年的经验，别人怎么可能短时间内完全掌握？" 于是在 2021 年底，我们做出决定，与外聘高管进行了一次决绝的分手。本文仅占课程内容 1/10，扫描下图二维码，观看完整课程如何度过凛冬？2022 年与 2020 年情况截然不同。我们新开设了大量门店，租金和工资持续支付，但收入却非常低。当时我非常着急，整天都在思考应对之策。首要任务是止血。我们全面盘点了所有门店的租金及其他成本，决定对部分疫情中不减免租金的门店果断关闭。走入绝境时，我问核心团队：要不要把超级猩猩当作一家全新的公司，重新做一遍？看到大家团结一致，那一刻我突然有了信心。心想，既然已经想到最坏的结果是 " 倒下再重来 "，那不如现在就把它当作已经 " 死 " 过一次的公司，彻底重塑。后来我意识到，草根创业者有一个非常宝贵的品质，就是能吃苦、敢拼命。在最艰难的时候，我们反而更坚决地朝着自己认为对的方向，去做有创造性的事情。我们决定，先抛开其他经营指标。如果临死前只做一件事，那该是什么？答案是：狠抓教练和课程质量。我们不求用户觉得每节课都惊艳，但抽样发现的那 30% 质量堪忧的课程必须从教室消失。于是我们从那时起开始建立标准和制度。超级猩猩或许是全世界电商行业中唯一有联考的企业。我们有几百家门店遍布八个城市，每十家店才配一名店长，没有人能常驻当地监督课程质量，如何才能快速恢复到应有水准？我们决定向外学习，思考哪个企业老师最多、下限最高、管理最好？最终答案是：好未来。我们去好未来学习，去从学生视角提炼出一节好课的标准。与此同时，我们还通过小红书主动联系各地用户，征求他们的建议：" 从用户视角看，一堂好课应该是什么样的？" 根据用户的反馈，抽取了大量课程视频进行分析，并与用户和教练展开深度交流，共同探讨 " 好课 " 的标准。经过一段时间的打磨，最终提炼出衡量课程质量的六个核心要素：形象、产品、技术、销售、沟通与表现力。这六个要素都被赋予明确的量化标准。以 " 形象 " 为例：我曾参加过教练认证培训并通过现场考核，但两年过去了仍未实际上线授课。原因在于考核时我的体重比现在重约 15 斤，体脂率也偏高。作为破风日这类减脂塑形课程的教练，腰腹部位的 " 游泳圈 " 会影响用户的信任感。虽然不刻意贩卖身材焦虑，但教练的形象本身应是用户的榜样。因此我们设定，担任该类课程的教练体脂率需控制在 22% 以内。联考具体如何执行？我们引入随机抽查机制，任何一节课都可能被抽检。考虑到成本，我们没有组建专职评审团队，而是让教练同时担任评审员。每天下课后，系统会随机向教练推送异地课程的评审订单，依据六要素标准进行打分。如果某节课程有任何一项得分为零，该课程立即下架，教练须重新参加审核与培训。这一机制实施后，仅用一个月时间，课程复购率就基本恢复到了以往的水平。制定标准，很有必要然而，另一个问题随之浮现。我们发现 " 满分课程 " 与 " 实际火爆 " 之间并没有必然联系。这促使我们进一步思考：所谓 " 好 "，究竟是源于标准定义，还是来自用户的真实体验？用户本质上是在用时间、金钱和行动来投票。因此，我们将教练的核心 KPI 设定为一个称为 " 基石用户 " 的指标——有多少用户长期优先选择与该教练一起训练。这一指标在很大程度上决定了教练每节课的实际收入。我想强调，制定标准至关重要。它是超级猩猩企业文化的重要组成部分。我们制定、思考和践行标准的方式，追求的是长期高效与持续创新，努力做到牛逼闪闪。但这种方式也存在局限：它未必能激发出那些令人终生难忘的课程。为了保障课程质量，我们要求对所有研发的新课程进行评审。教练的课程得分下限为 80 分，即合格线。如果某门课程表现突出，公司将额外投入资源，包括人力与资金，并将高峰时间段优先分配给它。同时，我们还会为教练端提供补贴，鼓励更多教练学习并开设这门课程。一旦课程被认定具备爆款潜力，公司将在六个月内全力推动其成为热门产品。我们有两个大爆款课程：Power Cycle 和破风日。公司并未为它们提供专门的培训资源或额外预算，但它们的排课量、课程收入、毛利和复购率却表现突出。许多教练注意到这些课程被某位老师上满后，自发去观摩学习。这两门课的研发教练甚至无偿录制自己的教学视频，分享给其他教练。这很像我们创业初期不被看好、却凭自身信念坚持到底最终做成的经历。这件事引发了我对创新的思考。创新的关键要素并非靠跃进式的鼓励，而是依赖于那些主动发现问题、渴望解决问题、愿意创造和突破的人。公司需要做的，是提供尝试和犯错的环境，给予他们空间和安全的边界，并设定清晰的底线。公司只需像天使投资人那样，给予信任和支持。如今回看，开发 Power Cycle 和破风日的教练，与一位创始人或创业者，在我看来并无本质区别。只不过在那个阶段，他们要解决的问题聚焦于一门课程。这也是一种具有发明和创造性的解决问题的方式。企业文化决定上限制度和标准提升了公司的下限，但上限靠什么？我认为要靠企业文化。什么是企业文化？我反复思考，也结合了各种 AI 和真人经验，最终非常认同这样一段表述：企业文化是一个组织内部共享的价值观、信念、行为准则、工作习惯、传统以及整体氛围。它就像组织的性格或 DNA，决定了人们在这里如何思考、如何做事、如何相处。这其实就像一个人的性格、思维方式和行为准则。很多人做自我介绍时，喜欢用几个关键词形容自己。但如果企图用五分钟、十分钟的培训，抛出几个形容词就说 " 这就是我们公司的文化 "，那其实是在偷懒。一位前辈曾告诉我，企业文化如果要对标最高形态，那应该是宗教。而宗教中一定有布道者，天天念经、不停讲道，用各种故事反复传递理念。总想省时间、不愿多唠叨，想几个词就讲清楚企业文化，那么这种文化很可能无法真正传承。如果企业文化真是这样，又该怎样去提炼？首先，我们要识别出哪些是做对的事情，并理解它们为何正确。超级猩猩在前五年拥有非常浓厚的企业文化，尽管我们从未专门进行过企业文化培训或提炼。如果不是 2019 年参加了混沌的课程，可能至今我们都无法总结出那六个字的企业文化核心。但虽然没有成体系的培训，我却能感受到企业文化在自然地发挥作用。此外，我认为当一个公司开始认真思考 " 什么是自己的企业文化 " 时，往往意味着已经察觉到文化正在被稀释、变得淡薄。正如人在健康时不会刻意关注健康，只有在感觉 " 不太对劲 " 时才会试图找回它。这个阶段，恰恰是企业文化进行提炼的最佳起点。企业文化就像人的性格，由大量经历、价值观和行为方式共同塑造，最终决定企业在普遍意义上是否成功。在当前如此内卷的环境下，所有依然存活的企业，在我看来都是成功且优秀的。因为它们一定做对了一些事情。因此我常说，企业文化不该是 " 缺什么补什么 "，而应立足于已有的优势与长处。正是这些内在特质，支撑企业走到了今天。相信你的直觉如何找到真正的企业文化？这往往需要漫长的探索，我也一直在寻找答案。有一个方法是我比较认同的：回顾创始团队在初创阶段的故事和关键事件。比如在超级猩猩刚起步时，我们一片茫然，只能摸着石头过河。我曾一个人跑去华强北，采购各种电子元器件。作为一个从未做过硬件或软件工程师的人，靠着网上查资料、买书自学，最终竟真的把想做的产品做了出来。再比如我们的风险控制意识。当时我们想到用集装箱做成健身舱，并做出了实景效果图。拿去给龙岗天安数码城的老板看，他当场就决定要落地这个项目。那一刻