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在一个阳光明媚的周末，小米像往常一样，闲逛在繁华的商业街。突然，一家名为“童话乐园”的玩具店吸引了他的目光。这家玩具店装修得古色古香，门口摆放着各种造型独特的玩具，让人忍不住驻足观看。 小米走进店里，发现里面的玩具琳琅满目，从传统的木制玩具到现代的电子玩具，应有尽有。此时，一位慈祥的老板正站在柜台前，热情地给顾客介绍玩具。小米被老板的亲和力和对玩具的热爱所感染，不禁产生了浓厚的兴趣。 “老板，您这玩具店开了多久了？”小米好奇地问。 “哦，这家店开了有十年了。我一直热爱玩具，所以开了这家店。”老板微笑着回答。 交谈中，小米得知老板名叫李明，是一位有着丰富人生经历的玩具收藏家。李明年轻时曾是一名教师，后来因为对玩具的热爱，毅然辞去了教师的工作，投身于玩具行业。 “小米，我看你对玩具很有兴趣，不如你来做我的合伙人吧。”李明突然提出了一个大胆的想法。 小米愣住了，他从未想过自己会成为一名玩具店老板。但他知道，这是一个难得的机会，于是毫不犹豫地答应了。 从此，小米开始了他的创业之旅。他努力学习玩具知识，了解市场动态，与李明一起为店铺注入新的活力。他们还定期举办玩具展览和讲座，吸引了越来越多的顾客。 然而，创业的道路并非一帆风顺。有一次，一家大型的玩具连锁店开在了附近，竞争愈发激烈。小米和李明面临着巨大的压力，但他们并没有放弃。 “小米，我们不能只依赖传统的玩具，我们要尝试创新。”李明提出了一个大胆的计划：将玩具与科技相结合，推出一系列智能玩具。 小米被这个想法深深吸引，他们开始研究各种智能技术，并成功研发出几款受欢迎的智能玩具。这些玩具不仅具有娱乐性，还能帮助孩子们学习知识，受到了家长和孩子们的喜爱。 在小米和李明的共同努力下，“童话乐园”的生意越来越红火。然而，他们并没有因此而骄傲自满。相反，他们更加注重店铺的口碑和服务质量，努力为顾客提供更好的购物体验。 一天，小米在整理仓库时，发现了一个尘封的盒子。打开盒子，里面是一套古老的木制玩具。小米不禁想起了李明曾说过的话：“玩具，不仅仅是孩子们的玩具，也是我们童年的回忆。” 小米决定将这套玩具作为店里的镇店之宝，让更多的人了解和传承这份美好的回忆。同时，他还计划将“童话乐园”打造成一个集玩具收藏、展览、体验于一体的综合性场所。 经过一段时间的努力，小米的愿望终于实现了。“童话乐园”不仅成为了当地知名的玩具店，还成为了人们心中的童年圣地。 小米感慨万分，他从一个普通的顾客变成了玩具店老板，经历了无数挑战和困难。但他深知，这一切都离不开李明的帮助和支持。而这一切，都始于那个阳光明媚的周末，小米成为玩具店老板的玩具2的故事。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。