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标题：时间管理的艺术：提升效率的个人心得 在快节奏的现代生活中，时间管理成为了一个至关重要的技能。它不仅关系到个人的工作表现，还直接影响到生活质量。通过实践和学习，我逐渐掌握了一些时间管理的技巧，并在此分享我的个人心得。 首先，明确目标是时间管理的起点。设定清晰、可实现的目标可以帮助我们集中精力，避免在不重要的事情上浪费时间。目标应该具体、量化，这样我们才能衡量自己的进步，并在必要时进行调整。 其次，优先级排序是提高效率的关键。我们每天都有很多事情要做，但不是所有事情都同等重要。通过评估每项任务的紧急性和重要性，我们可以决定哪些任务应该优先完成。这不仅有助于我们保持专注，还能减少因处理紧急任务而产生的焦虑。 再者，合理规划日程是时间管理的重要组成部分。将任务分解成小块，并为每块任务分配具体的时间，可以帮助我们更好地控制时间。这样做不仅能提高工作效率，还能让我们在完成任务后有更多的时间来放松和享受生活。 此外，学会说“不”也是时间管理中的一个重要环节。我们不可能完成所有请求，因此必须学会拒绝那些不符合我们目标或超出我们能力范围的请求。这不仅能保护我们的时间，还能让我们有更多的精力投入到真正重要的事情上。 最后，反思和调整是持续改进时间管理能力的必要步骤。我们应该定期回顾自己的时间管理方法，看看哪些有效，哪些需要改进。通过不断学习和调整，我们可以找到最适合自己的时间管理方式。 总之，时间管理是一项需要不断学习和实践的技能。通过明确目标、优先级排序、合理规划日程、学会说“不”以及反思和调整，我们可以更有效地管理时间，提高工作效率，同时享受更加平衡的生活。

有人关心西蓝花的感受吗？大战五天五夜的预制菜战争以双方各退一步告一段落，只有西兰花哭到了最后。9 月 15 日，西贝发布道歉信，表示深刻意识到 " 生产工艺 " 与顾客期望有较大差异，将在 10 月 1 日前陆续完成调整。几乎没有消费品能像预制菜这样，消费者一三五在社交媒体呼唤烟火气，二四六在商场 B1 尝遍预制美食；连锁餐饮业单周日加大采购规模，双周日表态坚决抵制预制菜。预制菜一边面临人人喊打，另一边销量节节攀升。基于这次预制菜大战，我们会尝试解释这几个问题：1. 预制菜和中央厨房是连锁餐饮扩张的必然产物2. 西贝的问题在于对单店效率的追求，导致价格脱离公允的认知3. 单店效率与门店规模的脱钩，正在成为连锁餐饮业的普遍问题预制菜是种必然2009 年，西贝开了 20 多家店，年营收近 5 亿，贾国龙一度认为公司遇到了发展瓶颈，直到一家名为 " 海底捞 " 的火锅店吸引了他的注意。当时的海底捞扩张神速、店店爆满，净利润率高达 18% [ 1 ] ，是大部分连锁餐饮企业像都敢不想的数字。受到海底捞的刺激，从 2010 年开始，信奉定位理论的贾国龙在四年时间里把西贝的招牌换了四次：第一次是" 西贝莜面村 "到" 西贝西北民间菜 "，一方面很多人不认识 " 莜 " 这个字，另一方面贾国龙希望借 " 民间 " 强调 "90% 的原料来自于西北的乡野与草原 "。但随着规模扩大，90% 这个比例不太现实，又换成了" 西贝西北菜 "。新问题随之涌现：贾国龙认为 " 西北菜 " 不够聚焦，在碳水和肉类中押注后者，更名" 西贝烹羊专家 "。但新定位和新菜单反响一般，贾国龙认为 " 还是第一版好 "。借助华与华的包装，西贝在 2013 年耗资千万，把门店招牌换回" 西贝莜面村 "。西贝的经典招牌西贝曲折的探索过程，实际上是一个寻找单店模型最优解——即最适合扩张的门店形态的过程。海底捞之于餐饮业最大的贡献不是菜品口味和烹饪技法，而是为广大同行趟出了一条明路，让后人摸着石头过河：如何把一家赚钱的餐饮公司，变成一家值钱的餐饮公司。上海有家老字号餐厅 " 泰晤士西餐社 "，主打现炒现做，土豆泥和沙拉都是现场加工，价格也不高。但代价是只有一家店，扩张几乎不可能，上市更是天方夜谭。从 2010 年大规模连锁扩张到疫情前夕，海底捞的门店数量在十年间翻了 20 倍，单店营收一度超过 4000 万，连带着市值突破 4500 亿大关。这种模式被资本市场青睐，原因有二：一是标准化。相比掌勺大厨决定门店生死，虽然火锅天然标准化程度高，但海底捞定位正餐，管理难度和 " 吃完赶紧走 " 的快餐不可同日而语。因此，海底捞通过中央厨房保证原材料标准化，才有门店规模扩张的前提。二是单店效率。" 翻台率 " 衡量的是海底捞跨门店经营的效率，隐含的意思是，单店的经营状况不会被门店扩张稀释。海底捞也做到了。基于极致的标准化与高效率，海底捞把复杂的企业治理变成了一道资本市场一看就懂的数学题：单店效率 × 门店数量 = 公司估值，由此荣膺餐饮业的圣杯。虽然西贝和海底捞做着不同的菜系，但贾国龙大概率是海底捞最忠实的学徒。想成为一家值钱的连锁餐饮企业，就必须面对标准化扩张这个问题，预制菜几乎是必然选择。当然，现行政策框架对预制菜的定义相对模糊，与消费者对 " 预制菜 " 普遍公允的定义也存在较大差异。其他媒体也写了很多，本文不再赘述，尽可能用 " 中央厨房 " 这一概念解释。所谓中央厨房，即原材料统一采购后，在中央厨房对食材统一进行预处理，门店只需完成后段烹饪，大幅简化供应链的管理成本。随着后续发展，这一模式逐渐演化为大众认知里的 " 预制菜 "。西贝四次更换招牌和菜单，实际上是寻求一种标准化和单店效率最高的单店模型，为大规模扩张打好基础。2014 年，找准定位的西贝开始引入中央厨房，扩张速度上了一个台阶。仅 2015 年一年，西贝就新开了 53 家门店。贾国龙本人向来不掩饰自己对这一模式的拥护，认为中央厨房效率的提升，并且 " 高效率打败低效率，是本质、是真理。"而中央厨房也就此成为连锁餐饮的普遍解法，造就了餐饮企业资本化的黄金时代。2015 年前，既不线上也不 O2O 的连锁餐饮绝对是投资机构的座下宾，投融资事件仅有 533 起 [ 2 ] 。而在 2015 年当年，国内餐饮行业融资项目数量就有 239 起 [ 3 ] 。无论中央厨房模式是否符合预制菜的定义，它都让餐饮业看到了门店经营标准化 - 快速扩张 - 做大公司估值的希望，由此迅速蔓延。从经营角度看，西贝的主要问题可能并非预制菜的争端，而是单店效率的瓶颈。单店模型海底捞八面玲珑的年代是商业地产突飞猛进的产物，高端餐饮被八项规定一网打尽后，电商打垮了服装和美妆这两个商场交租大户，让商业地产和连锁餐饮走到了一起。西贝早年定位千平大店，厨房面积就占 300 平左右。随着购物中心向餐饮敞开大门，西贝开始转型 300 平小店。西贝莜面村财富购物中心店按照贾国龙的描述，自己曾造访上海中山公园附近的一座购物中心 [ 1 ] ，" 坐着电梯从最高的七层一直到负一层，就这样走了一圈，也数了一遍，整个商场一共有 96 家餐饮店铺 "。由于零售业态的主要消费群体迅速向线上迁移，餐饮、娱乐这类难以线上化的体验型业态成为了购物中心的主力。这个过程中，中央厨房的出现解决了连锁餐饮在扩张中，跨门店出品质量与食品安全统一的问题。同时，集中的采购与加工也能压缩供应链成本，形成规模经济。但连锁餐饮也有 " 规模不经济 " 的一面。连锁餐饮随着规模扩张会出现大量的 " 体系成本 "：举例来说，个体经营的餐饮不需要市场部和公关部，也不需要给华与华交咨询费。也就是说，即便大家都卖一样的东西，连锁餐饮也有一项额外成本。同时，大部分个体 / 独立商户的经营方式是量入为出，菜单类目极少，原材料备货有限，卖完就收摊。这种情况下，外卖的配送费和社交媒体的广告费反而是额外成本。但连锁餐饮或多或少会有一定的损耗成本。依靠规模效应能不能抵消连锁经营的额外成本？答案很可能是否定的。因此，大部分连锁餐饮的客单价都比个体经营商户要高。2015 年后，餐饮行业的资本运作愈发频繁。想要做大公司估值，就必须接受单店效率 × 门店数量 = 公司估值这套估值体系，其内核是保持极高的单店盈利能力，最好能在店效最高的时候把公司送上市。无论是体系成本的束缚还是资本市场的诉求，都会促使餐饮企业做大单店效率——说白了就是涨价。过去多年，西贝通过 " 比普通羊贵 2 块钱 " 的草原羊，连着两季和纪录片《舌尖》联合营销等方法，试图提高品牌附加值，但大多逃不过 " 偷偷涨价 - 被骂 - 致歉 - 降回原价 " 的宿命。直到 2017 年，华与华为西贝设计出 " 家有宝贝，就吃西贝 " 的营销口号，把儿童餐提到了战略高度，涨价成功。西贝打造的 " 家庭欢聚餐厅 "儿童餐的特点是使用者和支付者分离，吃的是孩子，买单的是家长，类似奶粉、助听器等品类，会天然创造一个高溢价空间。加上餐饮和营养、健康、安全这类指标挂钩，利润空间更可观。说白了，在 " 孩子想吃 " 面前，珍贵稀缺的食材、精巧的烹饪技法都是次要的。面对 " 量身定制、科学配比 " 的专业儿童餐，各路家长愣是给西贝吃出了 " 中国儿童餐第一品牌 " 的身份认证。通过儿童餐这个开创性的经营策略，西贝成功做大了单店盈利能力的长板，形成了几乎完美的单店模型，直到西兰花不解风情的出现。规模的陷阱在针对西贝诸多争议中，呼声最高的一条是 " 预制菜不应该卖现制菜的价格 "。也就是说，西贝的 " 贵 " 在消费者群体中其实存在隐含的共识——毕竟没人骂萨莉亚。这种共识在预制菜的争议声中找到了一个宣泄的出口，酿成了史无前例的风波。西贝贵不贵是个见仁见智的问题，但客观来说，西贝对应的西北菜系在商业经营中，的确存在一些先天不足。西北地区的特色菜式，基本可以概括为 " 牛羊肉 + 各式碳水 "，烹饪方式豪迈粗犷，不讲究精致的摆盘，也不追求味觉的设计，主打便宜大碗童叟无欺。从选材上看，西北菜缺少粤菜中卤鹅头、鲍汁扣辽参这类稀缺食材；从烹饪技法上看，又没有淮扬菜里文思豆腐、松鼠鳜鱼这种浑身上下都是刀工的菜式（注意，没有说西北菜不好吃）。广东卤鹅头常用的狮头鹅，此鹅不长身子只长脑袋，出栏周期长，价格昂贵这就导致西北菜缺少生产加工环节的附加值，隔壁鲁菜师傅还没给腰子打完花刀，这边手抓羊排已经上桌了。一旦成品价格脱离原材料成本太多，会客观上给消费者 " 不值 " 的感觉。而在连锁餐饮中，肉类的毛利普遍偏低，蔬菜和碳水的毛利反而更高。按照西贝的说法，西贝在内蒙建立了专属牧场，全程冷链运输，羊肉采购成本比普通品牌高 30% [ 4 ] 。因此牛大骨、烤羊排等硬菜虽然单价高，但毛利不高。反倒是莜面、馒头、小凉菜等品类，原料成本低且易于标准化，毛利更容易拉高，也更容易让消费者觉得 " 不值 "。西餐里披萨普遍比汉堡利润高，就是因为面多肉少。在 " 罗永浩同款菜单 " 中，6 块的草原嫩烤羊排价格 119 元，两份共 12 串的羊肉串 86 元，虽然比烧烤摊贵，但说实话不算离谱。真正让人难崩的，是 23 元一份的 " 胡麻油调黄瓜 "，此菜亮点为：" 选用直径 3-3.5cm，口感脆嫩的黄瓜。"平平无奇的 23 元拌黄瓜消费者对西贝太贵的声讨并非当下的产物。西贝面对的争议，似乎能反映连锁餐饮面临的结构性问题：单店效率的失守。作为餐饮业的图腾，" 海底捞能开多少店 " 是连锁餐饮行业最复杂最深奥的问题。按照各大券商的测算，即便最悲观的预测也有 2000 家。但目前，海底捞的门店规模停留在 1300 家左右，陷入停滞。在单店效率 × 门店数量 = 公司估值这套体系中，关键在于单店效率不能下滑，否则会导致整个估值的塌方。从海底捞的经营策略看，在二者难以兼得的情况下，海底捞已经转向了放弃规模维持单店效率。因此，即便海底捞的经营状况已经恢复，但翻台率和规模的脱钩意味着增长模型失效，变成了资本市场的弃子。和西北菜类似，火锅标准化程度高，但附加值更低，因为烹饪环节是消费者自己完成的。因此火锅店想涨价，要么硬涨，要么多卖点海鲜、和牛等高价食材。海底捞的客单价在 2020 年达到 110 元的高峰后一路下滑，到 2024 年降到了 97.5 元，直接退回了 2017 年的水平。西贝不是上市公司，没有详细的财务指标披露。按照红餐大数据的口径，西贝人均客单价为 83.66 元，和海底捞相差并不大。结合西贝门店的增长情况看，西贝很有可能也遇到了和海底捞类似的问题。资本市场和餐饮老板在寻找 " 中国麦当劳 " 时，往往会产生一种错觉：中餐跟西餐一样，标准化会推动马太效应的形成，诞生富可敌国的餐饮巨人。但更接近事实的真相，恐怕是中餐的规模上限，比人们预期中的低很多。参考资料 [ 1 ] 贾国龙迅速做大西贝，财经 · 天下周刊 [ 2 ]   别把餐饮行业当成互联网，真探 [ 3 ]   用五年数据，洞察中国餐饮大趋势，餐饮老板内参 [ 4 ]   西贝 " 反常识 " 经营哲学，以重投入锻造难以复制的竞争力，新浪财经