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   导读   本文聚焦于组织目标管理的核心挑战：如何确保所有成员朝着共同方向努力？指出四大误导因素——专业化技艺的追求异化、科层结构的扭曲、管理层级视角差异、薪酬制度的导向偏差，揭示了目标偏离的根源。真正的管理就是确保所有成员朝着一个共同目标努力，而不是追求局部最优。作者 | 智慧君来源 | 摘编德鲁克理论  引言企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。换句话说，他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。为了取得杰出绩效，每项职务都要有助于整个组织目标的实现。特别地，每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。       在现实中，管理人员并不会自动地指向企业共同的目标。相反，组织本身却包含着四种把人引向错误方向的重要因素：绝大多数管理人员的专业化工作、管理的科层结构、管理者的视角差异以及管理群体的薪酬结构。 技艺追求有个古老的故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说 :" 我在谋生。" 第二个石匠一边打石头一边说 :" 我在做全国最好的雕石工作。" 第三个石匠抬起头，带着憧憬的目光回答说 :" 我在建造一座大教堂。" 第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠很可能 " 为了每天能够得到公平报酬而公平地从事工作 "，但他永远不会是一位管理人员。存在问题的是第二个石匠：技艺是极为重要的，事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能会士气不振。但始终会存在这样一种危险：一个有真本事的工人或专业人员在精进技艺时，认为技艺本身就是成就了。在企业中，应该鼓励人员发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。      在企业中，绝大多数的管理人员和专业人员都与第二个石匠类似，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能管理者的数量保持在最低限度之内，尽可能多地设置 " 综合 " 管理者，由他们管理一个完整的企业并直接对企业的绩效和成果承担责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数管理人员所从事的仍然是职能性的工作。作为管理者个人的习惯、视野和价值，在从事职能性和专业性工作时通常就已形成。职能专家要有较高水平的技艺，并力争成为 " 全国最好的石匠 "，这一点是极为重要的。这是因为：不按照较高的标准来从事工作是不正当的，它可能会使工人自己及其周围的人员 " 堕落 " 下去。强调和促进技艺可以在管理的各个领域中产生创新和进步。因此，应该鼓励管理人员努力从事 " 专业的人事管理 "、经营 " 最现代化的工厂 "、从事 " 真正科学的市场研究 "、推行 " 最现代的会计制度 "。但是，这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力，也是有危险的。它可能会使一个人的视野和努力偏离企业的目标，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对整个企业做出的贡献来衡量自己的绩效，而是以他的专业技艺标准来衡量其成就。他常常会按照下属的技艺来评价他们并相应地付给报酬和给予提升。当有人出于企业的绩效而对他提出要求时，他会感到恼怒，认为这妨碍了 " 良好的工程工作 "、" 均衡的生产 " 或 " 强力的推销 "。职能经理的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，成为各个职能王国的松散的联邦。这些职能王国只关心自己的专业，妒忌地保守自己的 " 秘密 ", 并热衷于扩大自己的地盘，而不是热心于塑造和发展整个企业。目前正在发生的技术变革和社会变革，更是大大地加重了这种危险性。在企业中，从事工作的有高度教育水平的专家人数大大增加了，对这些专家的技艺水平的要求也相应提高了。劳动力队伍已经日益成为一种 " 受过教育的 " 劳动力队伍，其中，大多数人都以专业知识的形式来做出贡献。因此，把技艺或者技能本身作为一种目的的倾向，将变得比现在更为突出。与此同时，新技术又要求各个专家之间要有更紧密的合作。这就要求职能人员，哪怕是处于最低管理层次的职能人员，也都要把企业看做一个整体，并弄清楚企业对他们的要求是什么。实际上，新技术既要追求卓越的技艺，也要求各个层次的管理人员坚定地朝着共同的目标而努力。      大学发生危机的一个重要原因，是大学教师不再把大学看做他们的 " 家 ", 而是热衷于其专业。在包括工商企业在内的所有其他各种机构中，这种倾向也同样存在。科层结构   管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行，他不经意的评论、他的习惯 , 甚至包括他的态度，对于下属而言，可能都被认为是经过思熟虑的、有计划的和有含义的。" 你听到的都是些有关人际关系的议论。老板找你训话，那总是由于员工加班太多，而哪个家伙得到提拨，却总是由于他把会计部门的报表填得最好。" 这是经常听到的一种论调，以各种不同形式在各个管理层次的人员中重复着。但是，把下属引向错误方向的这位经理，并不是存心要这样做的。他真的认为人际关系是工厂管理人员的首要任务。他谈到加班时间，只不过由于他感到有必要使下属把他看成是一个 " 讲究实效的人 "。他强调会计部门的报表，只是因为与下属一样，他对这些报表也感到恼火，或者只是由于他想尽可能地不与公同的主管会计再发生什么矛盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的，他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他质疑加班、强调会计报表。       要解决这个问题，就要一种能够使管理人员及其上司都把注意力放在职务要求方面的管理结构，而不是过分关注上司的要求。目前的许多管理文献强调风格和态度，但那样只会使问题更为严重。一位管理人员如果试图通过改变自己的态度来避免错误的指导，结果却会把原来令人基本满意的上下级关系变成一场充满尴尬和误解的噩梦。管理人员本身对于不能同其下属维持和睦的关系极为敏感，而他的下属则感到 :" 我们敢打赌，老板又有了什么事。过去我们知道他要我们干什么，现在只好瞎猜了。"差异视角错误的指导也可能是由于各个不同管理层次在观点和职能方面的差异造成的。这个问题也不能依靠态度和良好的愿望得到解决，这是因为：其根源在于企业的结构。同样，它也不能通过 " 改进沟通 " 而得到解决，这是因为：沟通是以共同的理解和共同的语言为先决条件的，但通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。盲人模象这个故事在管理界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一个管理层次都从不同的视角来看待同一头 " 大象 " 一一企业。生产工长就像摸象腿的那个盲人认为碰到了一棵树一样，往往只看到当前的生产问题；高层管理者就像那个摸到象鼻子的盲人以为自己摸到了一条蛇，往往只从整体来看待企业，把股东和财务问题看做一大堆极其抽象的关系和数字；而作业管理层次的管理者就像摸到大象肚子的那个盲人以为自己摸到了一块平板，往往只是从职能的观点来分析问题。每一个管理层次都需要有特殊的视角，否则就无法从事自己的工作。但是，这些视角的差异是如此之大，以至于在谈论同一件事的时候，处于不同管理层次的管理者常常认识不到这一点 ( 在谈论同一件事情 ) ，或者，像通常发生的情况那样，认为彼此是在谈论同一件事，而实际上却是相去甚远。报酬结构       在管理群体中，最严重的误导力量可能是报酬制度。同时，它又是最难驾驭的。不管怎样，管理人员都必须要取得报酬，但每一种报酬制度都易于产生误导。报酬可以体现一个人在社会上的地位，体现他的价值大小和绩效水平高低，在感情上，报酬同我们所有关于公平、正直和平等的概念联系在一起。金钱是可以计量的，但在任何一种报酬制度中，金钱都代表着最无形，但又最敏感的价值观念和性质。每个人都会高度关注组织的薪酬制度，并对薪酬制度的变化极为敏感。      在日本的工资报酬中，至少在管理人员达到 45 岁以前，只以 " 年资 " 这个因素为依据。但这也会把人，特别是年轻人错误地引向取悦上级，而不是取得成果。目前的工资报酬并不受绩效影响这一事实，只是更加推迟了对一些人的如下判断，即特定的管理人员在 45 岁的时候，是应该被提升到高层管理群体中去，还是应留在中层管理群体并在 10 年后退休。对于那些在事业早期就决定不去争取或认为不值得花那么大力气去争取的人，这当然没有什么影响。但是，对于那些有抱负、工作表现良好的人 ( 而应该给予恰当激励的正是这些人 ) 却一定会受到日本这种制度的严重误导。他们的目标不是杰出的绩效，而是被某一派系所接受。任何一种工资报酬制度，都决定着一个人在群体中的地位。他的工资报酬同其他人，特别是他认为与自己地位相同的人的报酬相比如何，往往比工资的绝对金额还要重要。工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的认可，二则是群体的稳定和维持。因此，不可能有一种有关工资报酬的 " 科学公式 "。最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避免地是工资报酬的各种不同职能和意义的 " 折中 "。即使是最好的工资报酬方案，也是既有可能起组织作用，又有可能起瓦解作用；既有可能引向正确的方向，又有可能产生误导；既有可能鼓励正确的行为，又有可能鼓励错误的行为。但是，对于管理人员来说，几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了，其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在群体中的地位、级别以及别人对他的认可。在目前的高税率制度下，对于地位较高的人来说，增加一些金钱一般只有很小的经济意义。事实上，大多数增加的金钱都用来支付所得税了。但是，作为一种地位上的象征和感情上的影响，增加报酬的作用却是无法估量的。最具破坏性的错误指导，可能是面向分权部门或企业首脑们的工资报酬制度造成的。表面看来，这种制度往往特别 " 合理 "，把一位经理的工资报酬同其绩效一一通常以年度投资报酬率来衡量的绩效直接联系起来。但是，如果过于强调投资报酬率或当前利润，就会对分权企业的管理人员产生误导，使其忽视未来（或者透支未来）。在一家化学公司里，多年来，一个主要部门的能干的管理班子都未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品还没有彻底准备就绪。最后，当领导直率地询问那位部门经理 " 他为什么拖延这项显然对部门的成功至关重要的方案 " 时，他回答说 :" 您看到我们的工资报酬方案了吗？我本人的薪水是固定的、有保障的，但我那个管理班子的主要收入都来自于同投资回报相联系的奖金。这项新产品是本部的未来，但在 5~8 年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了三年。但您真的期望我从我最亲密的同事嘴中抢走他们的面包吗？" 后来领导对工资报酬方案做了修改，在新产品投入市场以前不把其开发费用计入某个部门或子公司的投资。结果，在一两年之内，该部门就研制出了这种新产品并投入销售。人们已经开始广泛地认识到这种危险性。例如，在几年之前，通用电气公司就彻底取消了以部门的投资回报为依据的工资报酬制度，而代之以一种新的报酬制度。在这种新的报酬制度中，投资回报只是部门经理人员工资报酬的一个决定因素，而反映为未来进行准备的其他一些因素也被包含在部门奖金的决定因素之中。这种新的制度起到了很好的作用。但是，在通用电气公司中，却没有人认为这种制度十分完善，因为它显得过于复杂。人们所偏好的，往往是简单的工资报酬制度，而不是复杂的。工资薪酬制度应该使人们能够做出判断，并使报酬能够与各人的工作相适应，面不是把一个公式强加到每一个人身上。但我坚决认为：不可能设计出一种 " 公平 " 的工资报酬制度，当然更不可能设计出 " 科学的 " 工资报酬制度。我们所能做到的，只是注意不要使工资