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在我国的广袤土地上，有这样一群人，他们为了国家的安宁和人民的幸福，远离家乡，投身军旅。而在这群人中，也有一群特殊的群体——异地军恋。他们的爱情故事，往往充满了曲折和辛酸，但却又充满了坚定和执着。今天，就让我们来讲述一对异地军恋情侣的故事，看看他们是如何跨越千山万水，坚守爱情的。 小王和小李是大学时期的同学，两人相识相恋。毕业后，小王应征入伍，成为了我国的一名军人。从此，他们的爱情便开始了异地恋的旅程。 异地军恋，意味着两人要面对长时间的分离。小王在部队里，每天都要训练、执行任务，几乎没有时间陪伴小李。而小李则在遥远的家乡，等待着与小王相聚的那一天。 小王和小李约定，每半年见一次面。然而，由于种种原因，他们每次见面都要跨越八次火车、八次长途跋涉。第一次见面时，两人紧紧相拥，泪水湿润了彼此的脸颊。从那以后，他们便开始了漫长的八次见面之旅。 第一次见面，两人带着激动的心情，一起游览了小王所在的城市。他们参观了小王的军营，了解了小王的生活。在这次见面中，他们感受到了彼此的思念和关爱。 第二次见面，小王带小李去了他的家乡。小李第一次见到小王的家庭，感受到了小王对家人的尊重和孝顺。在这次见面中，小李更加坚定了与小王共度一生的决心。 然而，异地军恋并非一帆风顺。在第三次见面时，小王因为执行任务，无法按时回到家乡。小李在车站等待着，却等来了一个失望的消息。那一刻，小李的心情无比失落。 但是，小王和小李并没有因此而放弃。他们相互鼓励，坚信爱情的力量。在第四次见面时，两人再次相聚，更加珍惜彼此的时光。 随着时间的推移，小王和小李的爱情越发坚定。他们开始利用网络、电话等方式保持联系，分享彼此的生活。在第五次见面时，小王向小李求婚，小李欣然接受。 然而，求婚成功并不意味着他们的爱情就一帆风顺。在第六次见面时，小王因为部队任务，再次无法按时回到家乡。这次，小李没有等到小王，而是收到了小王的一封信。信中，小王向小李道歉，并表示会尽快回到她的身边。 第七次见面，小王终于回到了小李的家乡。这一次，两人更加珍惜彼此的时光。他们一起回忆过去的点点滴滴，共同规划未来的生活。 第八次见面，是小王退伍后的一次重要相聚。这一次，他们终于可以不再受地域的限制，携手共度未来。在这次见面中，他们感受到了爱情的伟大和坚韧。 异地军恋，一见面就要八次。这对小王和小李来说，既是爱情的考验，也是他们坚守爱情的见证。他们用自己的行动证明了，爱情可以跨越千山万水，只要有坚定的信念和相互的关爱，就能战胜一切困难。 在这个充满挑战的时代，让我们向小王和小李这样的异地军恋情侣致敬。他们用勇气和信念，书写了属于他们的爱情传奇。愿他们的爱情之花，永远绽放在军旅生涯的每一个角落。

本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨，题图来自：AI 生成最近和几个不同企业开战略研讨会，席间有个耐人寻味的现象。当阐述完规划内容后，不同 CEO 对着各自高管说：" 讲的道理都对，逻辑也自洽，但大家不要再写工作计划了——让团队尽快冲出去，先拿个结果回来再说。"商业是战场，不是课堂。尤其当企业面临生存压力或战略攻坚期时，" 多打胜仗 " 永远比 " 多讲道理 " 更重要。我总结这几天一线实战心得，再为管理者提供些参考。一、先活下来，再谈 " 诗与远方 "：生存权是一切选择的底气对中小企业或处于危机中的企业而言，" 先有生命权，再有选择权 " 不是选择题，而是必答题。我曾接触过一家做智能硬件的创业公司，创始人是名校博士，团队擅长做技术白皮书和行业峰会演讲，却在产品量产阶段卡壳——他们花了很长时间优化 PPT，讨论 " 生态闭环 "" 用户心智 "，却连首批 1000 台设备的供应链都没跑通。结果竞品用 3 个月抢占了区域市场，他们的融资窗口期就此关闭。在资源有限、竞争激烈的市场环境中，系统性思考必须服务于当下的生存动作。" 先瞄准，再开枪 "，但如果连子弹都打不出去，再精准的瞄准都是空谈。小公司不需要 " 完美的战略蓝图 "，需要的是 " 能打粮食的根据地 "：先把现有产品的市场渗透率做到 30%，把第一批客户的复购率提升到 50%，把现金流做正——这些具体的 " 小胜 "，才是支撑企业活下来的 " 护城河 "。二、才华 ≠ 价值：能 " 把事做成 " 的人才是企业真资产在华为的文化里，大家不喜欢 " 茶水壶里有饺子 " 的人。任正非解释得很直白：" 我们有的是饭碗，但不要喂给不能产粮的人。"我见过太多企业踩过这个坑：企业购买的是 " 解决问题的能力 "，不是 " 展示能力的能力 "。" 优秀人才 " 的核心标准从来不是学历、职称或发言水平，而是 " 产出结果 " ——是签下了多少关键客户，是降低了多少生产成本，是带出了多少能打仗的团队。三、领导者的 " 精力经济学 "：把时间花在 " 关键少数 " 上领导者的时间和注意力，是企业最稀缺的资源。大家要学会 " 做减法 "：砍掉形式主义的会议，推掉不必要的应酬，把精力留给三类事：直接接触客户，听真实的 " 炮火声 "；赋能一线团队，解决他们 " 够不着 " 的资源瓶颈；抓住战略级矛盾，避免 " 捡了芝麻丢了西瓜 "。就像任正非说的：" 让听得见炮声的人呼唤炮火，让有决策权的人靠近战场。" 领导者的 " 奋斗 "，本质是为团队清除障碍，让 " 奋斗者 " 能心无旁骛地往前冲。四、内部沟通：拒绝 " 表演式汇报 "，只讲 " 能落地的干货 "这让我想起之前服务的一家企业，他们的周例会堪称 " 表演赛 "：市场部用精美图表展示 " 用户增长模型 "，产品部用动态 ppt 演示 " 方案优化路径 "，但当 CEO 问 " 这个月的收入和利润目标是否实现？" 结果高管团队面面相觑。商业沟通的本质是 " 解决问题 "，不是 " 展示才华 "。PPT 是给客户、投资人看的 " 故事书 "，内部沟通需要的是 " 作战地图 " ——标清敌军位置（问题）、我军火力点（资源）、进攻路线（行动），就够了。任何跨部门汇报，核心内容必须在三页纸内说清——一页讲现状问题，一页讲解决方案，一页讲资源需求。五、逼团队 " 临门一脚 "：用结果淘汰 " 表演型奋斗 "很多企业，员工陷入 " 虚假忙碌 "：加班到深夜做漂亮的周报，开会时用 " 我考虑过 "" 我建议过 " 证明存在感，却始终拿不出能落地的成果。这种 " 表演型奋斗 " 比懒惰更可怕——它让企业误以为 " 大家都很努力 "，却掩盖了组织能力的致命缺陷。解决之道是 " 结果导向的奖惩机制 "：奖励 " 临门一脚 " 的人：对直接带来客户订单、降低成本、提升效率的团队和个人，给予即时奖励（不是年终奖，而是当月奖金 + 公开表彰）；淘汰 " 表演型奋斗者 "：对 " 只出勤不出力 "" 只汇报不落地 " 的人，坚决清理；让 " 奋斗者 " 看到希望：通过晋升通道、股权激励等方式，让 " 多打胜仗 " 的人获得超额回报。商业战场没有 " 道理市场 "。所谓 " 多打胜仗少讲道理 "，不是否定思考的价值，而是强调：所有思考必须服务于 " 打胜仗 " 的目标，所有道理必须转化为 " 能落地 " 的行动。三个金句给顾问出身的企业管理者共享：客户不会为 " 完美的方案 " 买单，只会为 " 能解决问题的产品 " 付费；团队不会为 " 正确的道理 " 拼命，只会为 " 有奔头的胜仗 " 全力以赴；企业不会因 " 精彩的演讲 " 基业长青，只会因 " 持续的胜利 " 生生不息。多打胜仗，少讲道理——这或许就是商业战场最朴素的生存法则。