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近日官方渠道传达研究成果:今日官方通报发布行业新变化,日韩码一码二码三码：揭秘其区别与用途

在日韩地区，码一码二码三码是一种常见的编码方式，广泛应用于商品、服务、物流等领域。那么，这三者之间有何区别？又分别有哪些用途呢？本文将为您一一揭晓。 一、码一码、码二码、码三码的定义 1. 码一码：码一码是一种以数字和字母组合而成的编码方式，主要用于标识商品、服务、企业等。例如，某品牌的商品编号可能是“ABC123”。 2. 码二码：码二码是一种以条形码为主要特征的编码方式，广泛应用于商品的生产、销售、物流等环节。常见的码二码有EAN-13、UPC-A等。 3. 码三码：码三码是一种以二维码为主要特征的编码方式，具有存储信息量大、识读速度快、抗损性强等特点。常见的码三码有QR码、Data Matrix码等。 二、码一码、码二码、码三码的区别 1. 编码方式不同：码一码采用数字和字母组合，码二码以条形码为主，码三码以二维码为主。 2. 信息存储量不同：码一码的信息存储量较小，码二码的信息存储量适中，码三码的信息存储量较大。 3. 抗损性不同：码一码的抗损性较差，码二码的抗损性较好，码三码的抗损性最强。 4. 识读速度不同：码一码的识读速度较慢，码二码的识读速度较快，码三码的识读速度最快。 5. 应用场景不同：码一码主要用于标识商品、服务、企业等，码二码广泛应用于商品的生产、销售、物流等环节，码三码则适用于更多场景，如移动支付、信息查询等。 三、码一码、码二码、码三码的用途 1. 码一码：在商品、服务、企业等领域，码一码主要用于标识和区分不同的对象。 2. 码二码：在商品的生产、销售、物流等环节，码二码用于实现商品的追踪、管理、防伪等功能。 3. 码三码：在移动支付、信息查询、二维码名片等领域，码三码具有广泛的应用。 总结 码一码、码二码、码三码是日韩地区常见的编码方式，它们在编码方式、信息存储量、抗损性、识读速度和应用场景等方面存在一定的区别。了解这些区别有助于我们更好地选择和使用相应的编码方式，提高工作效率。

本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟，头图来自：AI 生成在上任一周年后，雀巢首席执行官傅乐宏（Laurent Freixe）被解雇。9 月 2 日，雀巢宣布因为 " 未公开的恋爱关系 " 解雇了傅乐宏，并任命公司旗下奈斯派索（Nespresso）业务 CEO 菲利普 · 纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）接替他。法国人傅乐宏在 1986 年时加入雀巢，逐步晋升。2008 到 2014 年，他带领欧洲大区成功应对金融和经济危机。之后，他担任美洲大区首席执行官，推动业务增长。2022 年，雀巢重组新的大区架构后，他被任命为拉丁美洲大区首席执行官。在 2024 年 9 月 1 日正式上任首席执行官之前，傅乐宏已担任公司执行董事 16 年之久，他正在纠正前任战略，认为此前公司进军保健品在内的新产品类别 " 削弱了组织结构 "，导致雀巢忽视了核心业务线。业务变动之际，雀巢内部投诉系统 " 畅所欲言 "（Speak Up）收到多起举报，公司在春季末期首次对傅乐宏与一位同事的私人关系展开调查。8 月，雀巢曾在内部调查后认定指控 " 没有依据 "；但在内部投诉持续不断之后，董事会启动了外部顾问调查，结果发现指控属实。傅乐宏被认定为违反了公司行为准则。9 月 2 日，雀巢董事长保罗 · 薄凯（Paul Bulcke）表示：" 这是一个必要的决定。雀巢的价值观和治理是公司的坚实基石。我感谢 Laurent 多年来为雀巢所做的贡献。"新 CEO 纳夫拉蒂尔于 2001 年加入雀巢，担任内部审计师，曾领导了拉丁美洲和咖啡业务，于今年加入执行董事会。雀巢集团旗下业务涵盖咖啡、糖果和宠物护理等多个领域，旗下资产达 1910 亿瑞士法郎（约合 2386 亿美元）；超过 10 亿瑞郎的品牌有 31 个。此次领导层变动正值雀巢的 " 敏感时刻 "。雀巢股价自 2022 年触及 127 瑞郎的高点以来，已下跌逾 40%。董事长保罗 · 薄凯在 6 月宣布计划卸任董事长一职，前 Inditex 集团首席执行官巴勃罗 · 伊斯拉（Pablo Isla）已被提名接任。傅乐宏上任仅一年就离开，给雀巢原本就艰难的一年增添了不确定性，雀巢的核心业务销售正在放缓。过去数年，与许多消费品巨头一样，雀巢的业绩受到需求疲软、原材料成本上升的压力。公司提高了价格，以抵消部分销量下滑的影响。上半年，雀巢销售额为 442.3 亿瑞士法郎（约合 3934 亿元人民币），有机增长 2.9%。然而，由于消费者抵制价格上涨，实际内部增长（衡量销量增长的指标）下降了 0.4%。净利润也从 2024 年上半年的 56.4 亿瑞士法郎下降至 50.6 亿瑞士法郎。上半年业绩发布后，公司股价下跌超过 5%。过去一年，傅乐宏一直致力于将雀巢的重心重新集中在核心业务上，并重塑他认为已经失去的企业文化。比如，雀巢在 7 月宣布对维生素、矿物质和补充剂品牌启动战略审查，这是前 CEO 施奈德任期内收购热潮的一部分。施耐德成是雀巢近 160 年历史上第二位来自外部的 CEO，这位前医疗保健高管操盘了一系列收购，包括食物过敏治疗和健身补充剂，试图重塑雀巢产品组合，转向更健康、利润率更高的品类。而现在，对于一些耗资数十亿美元收购而来的品牌，公司认为难以将其整合到供应链中。傅乐宏此前表示，他对无法获胜、没有吸引力的类别中品牌 " 持开放态度 "，这通常意味着剥离、出售。傅乐宏曾经操盘了公司欧洲水务业务的剥离，并发起过 28 亿美元的成本削减计划。同期，联合利华、利洁时、达能都在业务瘦身，出售表现不佳的品牌，转向利润率更高的类别以重振增长。上一次在消费品巨头中出现类似事情是在麦当劳，2019 年，麦当劳董事会调查了 CEO Steve Easterbrook 与一名同事的关系后、决定解雇他。Easterbrook 在 2017 年的薪酬高达 2180 万美元，其中包括 910 万美元的奖励薪酬。他原本因为大力改善了麦当劳经营而被《福布斯》评为 2019 年最具创新精神的 20 位美国企业领袖之一。2020 年，麦当劳起诉了 Easterbrook，指控他在与下属员工的关系数量和程度上撒了谎，追回超过 4000 万美元的遣散费。麦当劳称，这位高管在被解雇前与三名下属存在不当关系，并授予其中一人价值数十万美元的期权。最终，Easterbrook 向麦当劳返还了 1.05 亿美元的现金和股票，他在五年内没有资格担任任何上市公司的董事或高管。