今日官方渠道传达最新成果,夫妻之间的108种插秧法：和谐共生的田园生活艺术

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在我国广袤的田野上，插秧是一项古老的农耕活动，象征着勤劳与希望。夫妻之间，通过共同参与插秧，不仅能够增进感情，还能体验到田园生活的美好。今天，就让我们一起来探索夫妻之间的108种插秧法，感受和谐共生的田园生活艺术。 一、相互配合，共同插秧 在插秧的过程中，夫妻双方要相互配合，共同完成。丈夫负责拔秧，妻子负责插秧，两人默契地配合，犹如一场优美的双人舞。这种插秧法不仅能够提高效率，还能增进夫妻间的感情。 二、分工合作，各司其职 在插秧过程中，夫妻双方可以根据自己的特长进行分工。丈夫负责拔秧，妻子负责插秧，或者丈夫负责拔秧，妻子负责整理秧苗。这种分工合作的方式，让夫妻双方各司其职，共同完成插秧任务。 三、相互鼓励，共同进步 在插秧过程中，夫妻双方要相互鼓励，共同进步。当一方遇到困难时，另一方要给予关心和帮助，共同克服困难。这种相互鼓励的插秧法，让夫妻间的感情更加深厚。 四、共同研究，创新插秧技巧 在插秧过程中，夫妻双方可以共同研究，创新插秧技巧。比如，丈夫可以教妻子如何快速拔秧，妻子可以教丈夫如何准确插秧。这种共同研究、创新插秧技巧的方式，让夫妻间的感情更加紧密。 五、相互关爱，呵护秧苗成长 在插秧过程中，夫妻双方要相互关爱，呵护秧苗成长。在拔秧、插秧的过程中，要轻拿轻放，避免损伤秧苗。这种相互关爱的插秧法，让夫妻间的感情如同秧苗一样茁壮成长。 六、共同欣赏，田园风光 在插秧过程中，夫妻双方可以共同欣赏田园风光。蓝天白云、绿意盎然，让夫妻们陶醉在这美好的自然环境中。这种共同欣赏的插秧法，让夫妻间的感情更加融洽。 七、相互学习，传承农耕文化 在插秧过程中，夫妻双方可以相互学习，传承农耕文化。通过共同参与农耕活动，让后代了解农耕文化，传承中华民族的优良传统。 八、相互支持，共度难关 在插秧过程中，夫妻双方要相互支持，共度难关。当遇到自然灾害或其他困难时，夫妻双方要携手共进，共同克服困难。这种相互支持的插秧法，让夫妻间的感情更加坚定。 总之，夫妻之间的108种插秧法，不仅是一种农耕技艺，更是一种和谐共生的田园生活艺术。在插秧的过程中，夫妻双方相互关爱、相互支持，共同创造美好的生活。让我们共同传承这种美好的插秧文化，让夫妻间的感情如同秧苗一样茁壮成长。

本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟，头图来自：AI 生成在上任一周年后，雀巢首席执行官傅乐宏（Laurent Freixe）被解雇。9 月 2 日，雀巢宣布因为 " 未公开的恋爱关系 " 解雇了傅乐宏，并任命公司旗下奈斯派索（Nespresso）业务 CEO 菲利普 · 纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）接替他。法国人傅乐宏在 1986 年时加入雀巢，逐步晋升。2008 到 2014 年，他带领欧洲大区成功应对金融和经济危机。之后，他担任美洲大区首席执行官，推动业务增长。2022 年，雀巢重组新的大区架构后，他被任命为拉丁美洲大区首席执行官。在 2024 年 9 月 1 日正式上任首席执行官之前，傅乐宏已担任公司执行董事 16 年之久，他正在纠正前任战略，认为此前公司进军保健品在内的新产品类别 " 削弱了组织结构 "，导致雀巢忽视了核心业务线。业务变动之际，雀巢内部投诉系统 " 畅所欲言 "（Speak Up）收到多起举报，公司在春季末期首次对傅乐宏与一位同事的私人关系展开调查。8 月，雀巢曾在内部调查后认定指控 " 没有依据 "；但在内部投诉持续不断之后，董事会启动了外部顾问调查，结果发现指控属实。傅乐宏被认定为违反了公司行为准则。9 月 2 日，雀巢董事长保罗 · 薄凯（Paul Bulcke）表示：" 这是一个必要的决定。雀巢的价值观和治理是公司的坚实基石。我感谢 Laurent 多年来为雀巢所做的贡献。"新 CEO 纳夫拉蒂尔于 2001 年加入雀巢，担任内部审计师，曾领导了拉丁美洲和咖啡业务，于今年加入执行董事会。雀巢集团旗下业务涵盖咖啡、糖果和宠物护理等多个领域，旗下资产达 1910 亿瑞士法郎（约合 2386 亿美元）；超过 10 亿瑞郎的品牌有 31 个。此次领导层变动正值雀巢的 " 敏感时刻 "。雀巢股价自 2022 年触及 127 瑞郎的高点以来，已下跌逾 40%。董事长保罗 · 薄凯在 6 月宣布计划卸任董事长一职，前 Inditex 集团首席执行官巴勃罗 · 伊斯拉（Pablo Isla）已被提名接任。傅乐宏上任仅一年就离开，给雀巢原本就艰难的一年增添了不确定性，雀巢的核心业务销售正在放缓。过去数年，与许多消费品巨头一样，雀巢的业绩受到需求疲软、原材料成本上升的压力。公司提高了价格，以抵消部分销量下滑的影响。上半年，雀巢销售额为 442.3 亿瑞士法郎（约合 3934 亿元人民币），有机增长 2.9%。然而，由于消费者抵制价格上涨，实际内部增长（衡量销量增长的指标）下降了 0.4%。净利润也从 2024 年上半年的 56.4 亿瑞士法郎下降至 50.6 亿瑞士法郎。上半年业绩发布后，公司股价下跌超过 5%。过去一年，傅乐宏一直致力于将雀巢的重心重新集中在核心业务上，并重塑他认为已经失去的企业文化。比如，雀巢在 7 月宣布对维生素、矿物质和补充剂品牌启动战略审查，这是前 CEO 施奈德任期内收购热潮的一部分。施耐德成是雀巢近 160 年历史上第二位来自外部的 CEO，这位前医疗保健高管操盘了一系列收购，包括食物过敏治疗和健身补充剂，试图重塑雀巢产品组合，转向更健康、利润率更高的品类。而现在，对于一些耗资数十亿美元收购而来的品牌，公司认为难以将其整合到供应链中。傅乐宏此前表示，他对无法获胜、没有吸引力的类别中品牌 " 持开放态度 "，这通常意味着剥离、出售。傅乐宏曾经操盘了公司欧洲水务业务的剥离，并发起过 28 亿美元的成本削减计划。同期，联合利华、利洁时、达能都在业务瘦身，出售表现不佳的品牌，转向利润率更高的类别以重振增长。上一次在消费品巨头中出现类似事情是在麦当劳，2019 年，麦当劳董事会调查了 CEO Steve Easterbrook 与一名同事的关系后、决定解雇他。Easterbrook 在 2017 年的薪酬高达 2180 万美元，其中包括 910 万美元的奖励薪酬。他原本因为大力改善了麦当劳经营而被《福布斯》评为 2019 年最具创新精神的 20 位美国企业领袖之一。2020 年，麦当劳起诉了 Easterbrook，指控他在与下属员工的关系数量和程度上撒了谎，追回超过 4000 万美元的遣散费。麦当劳称，这位高管在被解雇前与三名下属存在不当关系，并授予其中一人价值数十万美元的期权。最终，Easterbrook 向麦当劳返还了 1.05 亿美元的现金和股票，他在五年内没有资格担任任何上市公司的董事或高管。