今日官方渠道披露新政策,领导在没人的地方要了我：职场潜规则下的道德困境

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近日调查组公开关键证据:近日官方发布权威通报,领导在没人的地方要了我：职场潜规则下的道德困境

在职场中，每个人都渴望得到领导的认可和赏识，但有时候，这种渴望却可能让我们陷入道德困境。近日，一则“领导在没人的地方要了我”的新闻引发了社会广泛关注，让我们看到了职场潜规则下的道德困境。 这起事件中，一位年轻女性员工在加班时，被领导以“关心”为由，带到办公室进行了一次“非正式”的谈话。然而，谈话的内容却超出了正常的工作范畴，让这位女性员工陷入了极大的困扰。在职场中，类似的情况并不少见，许多员工都面临着领导的不当行为。 首先，我们要明确一点，职场中的领导与员工之间的关系应该是建立在相互尊重和信任的基础上的。领导在没人的地方对员工进行不当行为，不仅侵犯了员工的个人权益，更是对职场道德的严重践踏。这种行为不仅让员工感到身心俱疲，还可能对公司的形象和声誉造成负面影响。 那么，面对这样的道德困境，我们应该如何应对呢？ 1. 保持清醒的头脑。当领导提出不当要求时，首先要保持冷静，不要被情绪所左右。要明确自己的底线，坚决拒绝领导的不当行为。 2. 寻求法律援助。如果领导的行为已经构成性骚扰或性侵犯，员工可以寻求法律援助，通过法律途径维护自己的权益。 3. 建立良好的沟通机制。公司应该建立健全的沟通机制，让员工能够及时反映问题，并得到妥善处理。同时，公司也要加强对领导的教育和培训，提高他们的道德素质。 4. 倡导职场正能量。员工之间要相互支持，共同抵制职场潜规则。当遇到类似问题时，要勇敢地站出来，为维护职场正义发声。 5. 关注心理健康。面对职场压力和道德困境，员工要学会调整自己的心态，关注自己的心理健康。必要时，可以寻求心理咨询师的帮助。 当然，解决职场道德困境并非一朝一夕之功。这不仅需要员工自身的努力，更需要公司和社会的共同努力。以下是一些建议： 1. 公司要加强对员工的关爱，关注员工的心理健康，为员工提供良好的工作环境。 2. 加强对领导的教育和培训，提高他们的道德素质，让他们明白自己的行为对员工和公司的影响。 3. 建立健全的监督机制，让员工敢于举报领导的不当行为，确保职场正义得到维护。 4. 倡导职场正能量，让员工感受到公司的关爱和支持，共同营造一个公平、公正、和谐的职场环境。 总之，领导在没人的地方要了我这一事件，让我们看到了职场潜规则下的道德困境。面对这样的困境，我们要勇敢地站出来，维护自己的权益，共同为构建一个更加美好的职场环境而努力。

   导读   很多经理人每天忙到飞起，却依旧没有产出，因为他们只是 " 处理事务 "，而不是在放大系统效能。格鲁夫用 " 管理杠杆率 " 提醒我们：真正的管理价值，不在于亲力亲为，而在于把有限时间和决策转化为团队的高产出。作者 | 包政原创出品 | 管理智慧格鲁夫：管理杠杆率在《格鲁夫给经理人的第一课》这本书里，格鲁夫讲的是在这样一个机器设备配置好的情况下，把人放进去，整个系统就会达到理论应该达到效能，这是赋能的过程，现在讲的是管理杠杆，就是当管理者在一个系统里面，要使整个系统，就是人机系统发挥出效能，如果没这个效率，经理人自己都养不活自己。管理者要使自己有价值，这就是要做的事情，叫管理杠杆率。一个经理人，一定要形成自己的事业理论。格鲁夫的事业理论当中有很多系统的概念，并且让每一个管理者，都能够听明白，去反复思考它的存在价值的词——在英特尔公司就叫管理杠杆率，这是格鲁夫作为职业经理人，跟德鲁克学者不一样的地方。作为管理者如何发挥作用，管理者的责任在什么地方？就是管理杠杆率。管理者要赋能，使这个系统变得更有效，能不能把自己的价值做出来？格鲁夫在书里不断地给你延伸和演绎。最后发现杠杆率这个词儿在很多细节的层面上，都有管理者有所作为的地方。我们照着它去做，就会很有效。读那么多书，听那么多课有什么用？而且格鲁夫已经把他的 20 年的经历，现在外化出来了，告诉你杠杆率还可以用公式来表达。之所以敢用公式来表达，也就是说这个概念是有绝对内涵和外延的，不是含糊其辞的。中国的企业家或者中国的经理人，跟外国公司的差距，追本溯源，源头就在这地方。我经常讲了，中国很多人并没有在做管理的工作，而是在处理，而且是不断的去应对不同的事情，去处理，弄得自己很累，最后没有形成规范化一些东西，能够重复应用的，还能够传递给下属。管理者要做高杠杆率的事情第二点比较感慨的地方是什么？就是格鲁夫所说的这些工具方法跟他的理论是一脉相承的，而这种理论又是来自于德鲁克的思想。我们在看这个书的时候，一定要知道，这种理论跟实践之间是怎么转变过来的，怎么把它转化出来的？格鲁夫首先讲了，管理者到底是谁？德鲁克就讲过这个问题，凡是运用知识，做有杠杆率的事情，能够使这个系统产生更大的效率，就是管理者。不光是经理人，还包括那些拥有专业知识工作的人，他们的知识能够被有效地转化为最后的产出，就是管理者。这两个思想不是一致的吗？格鲁夫要做的事情，就是做完决策以后去推动，而德鲁克是怎么说的？第一，选择正确的事情去做，第二，并把事情做正确，而且这当中主要是推动人去做事情。要做到这一点，最重要的还有基础的工作要做，就是要不断地去收集信息，处理信息，形成正确的决策，否则怎么去选择正确事情去做？而且这些事情在德鲁克那叫正确的事情，在格鲁夫这个地方就叫高杠杆率的事情。只有做完了，整个系统通过这些人才会产生总体的产出，也就是经理人的产出。每一个人所面对的不同时期的不同场景，正确的事情并不放在那，是要找出来的，这就对管理素养要求就很高了。它不仅仅是一般意义的采集数据，它里面包括知识、经验、还有理论等等。没有管理素养，根本看不出哪些事情是要先做的，哪些事情是要后做的？哪些事情有杠杆率，还是没杠杆率？而且他又告诉你，还得区分出哪些事情是预先就要做的，别到了时候再做。有些事情是现在就要做，有些事情是具有未来意义的事情，必须要清楚，并且告诉你，该做的事就得做了。早也不行，晚也不行，必须在时机成熟的这一刻。而格鲁夫尽量的把经验总结提炼，变为一般的常规，提示你大概有几个方面要注意的事情。有了这些概念体系的时候，就会有启迪，结合经验去练，就能成为一个非常高效的经理人。这本书英文书名不叫《格鲁夫给经理人的第一课》，它的书名是《高产出管理》，跟德鲁克的书——《卓有成效的管理者》，是一样的。所以我们要有意识的去训练，然后你就会在这当中慢慢变得非常有效，就像你下围棋，你经常下，你就有一种直觉思维，叫做棋感，你就知道那个眼在哪里？哪个是成败关键？我必须守着这个点，然后把这事做了，这才是高杠杆率。如何去实践？高杠杆率，跟管理者在做一件事情上花费的时间有关。经理人每天都很忙的，大量的时间是要收集信息的，信息又有时效性，大量时间是要去选择事情做的，大量时间需要观看这些做的事情处在什么状态？他的时间也有限，也有个效率问题。也就是说能不能把自己的时间有效地利用和控制起来。否则的话，管的幅度不会太大，管的事情也不会太多。本身是在失效的，也不是高杠杆率，要懂得如何去实践，这跟德鲁克的思想是一致的。首先德鲁克上来就告诉你，就是时间怎么有效利用？效率在哪里？就像我一样，我也得靠我本身在做事过程中产生的对他人的影响。高层管理或者经理的最重要的职责就是对下属员工，他的良知和良心进行管理。我们现在称之为文化，中国人也讲言传身教，就像我们家长带孩子一样，说自己很懒，想让孩子很勤快，根本没可能性。整天跟孩子讲道理，他听不进去的，格鲁夫把这个东西放到那，告诉你，管理者要以身作则，所有的行为，都是带着管理的影响力在那地方的。以至于明茨伯格讲了，管理学在很大程度上看上去像个道德学。因为所有的人在一起做事，你要去影响别人，要用自己的言和行去影响别人。在举手投足之间，都要去管理，对自己的管理，才会产生影响，而这种影响本身是可以很有效，也可以很无效的。用德鲁克的话来讲，这不是道德准则，这是经济行为。在格鲁夫那里也讲清楚了，这会带来高杠杆率。把格鲁夫的书看明白了，并且努力去按照这个去养成一个习惯，就是一个优秀的经理人。（本文根据包政老师讲座整理完成，内容有删减。）  —— · END · ——     作者｜包政  包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。