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In various cultures around the world, marriage and family structures differ significantly. One such intriguing practice is the phenomenon of "three mothers serving one husband." This unique custom, though not widely recognized, offers a fascinating glimpse into the social and cultural norms of certain societies. This article aims to explore the concept of three mothers cohabiting with one husband, its historical context, and its implications on family dynamics. The practice of three mothers serving one husband is most commonly observed in rural areas of certain Asian countries, particularly in regions where traditional values and customs still hold sway. In these societies, the concept of polygamy is not only accepted but also encouraged, especially among the elite classes. The primary motivation behind this practice is the belief that having multiple wives can bring prosperity, status, and a strong family unit. The role of the three mothers in this arrangement can be categorized into three distinct types: the primary wife, the secondary wife, and the concubine. The primary wife is typically the most influential and holds the highest status within the household. She is usually the one who bears the husband's children and is responsible for managing the household. The secondary wife is often younger and more fertile, serving as a companion to the husband and potentially bearing children. The concubine, on the other hand, is usually the lowest in status and may have been acquired through purchase or inheritance. The dynamics between the three mothers can be complex and challenging. Jealousy, competition, and rivalry are common issues that arise, as each woman seeks to maintain her position within the family. However, despite these challenges, many women find solace in the sense of belonging and the security that comes with being part of a large family unit. Historically, the practice of three mothers serving one husband can be traced back to ancient times. In some societies, it was believed that having multiple wives would ensure the continuation of the family line and the preservation of the family's wealth and power. Over time, this practice has evolved to reflect changing social and economic conditions, but the core principles remain the same. In terms of family dynamics, the presence of three mothers can have both positive and negative effects. On the one hand, it can create a sense of unity and support within the family, as women work together to ensure the well-being of their husband and children. On the other hand, it can lead to conflicts and power struggles, as each woman vies for control and influence. One of the most significant implications of this practice is the impact it has on the children born into these families. Children may find themselves caught in the middle of their parents' dynamics, struggling to maintain relationships with all three mothers. This can lead to feelings of insecurity and a lack of belonging, as they navigate their complex family structures. In recent years, the practice of three mothers serving one husband has faced increasing scrutiny and criticism. Many argue that it perpetuates gender inequality and hinders the development of healthy family relationships. As societies become more progressive and gender roles evolve, the traditional practice of polygamy is being challenged, and many are advocating for the rights of women and children. In conclusion, the practice of three mothers serving one husband is a unique and intriguing aspect of certain cultures. While it has its challenges, it also offers valuable insights into the complexities of family dynamics and the social norms that shape our lives. As we continue to evolve and embrace change, it is essential to understand and appreciate the diversity of human experiences, even those that may seem unconventional or challenging.

   导读   企业竞争的终极战场，并不是可见的市场，而在顾客脑海中那片无形的大脑认知疆域，欲建立商业优势，先占领认知优势。建立认知优势，壁垒重重，那么，企业如何准确定位，选择阻力最小的路径打破认知壁垒，建立起自己的认知优势？本文给出了深度剖析。作者 | 苏力军原创出品 | 管理智慧竞争就像在迷雾中行船，究竟以什么作为决策指南？对于这一点，人们的认知一直在进化。但至今还有相当多的决策者，把入门门槛当做必胜依据。他们只是倾注力量优化产品、铺设渠道、投入广告，但结果依然增长乏力，或不得不陷入价格战内卷……。表面上看来，成功只是功亏一篑，或者时运不济，但实际上开局即是终局：人们往往忽略一点，真正的决胜之地，已经并非仍是能够看得见的市场、流量，而是隐藏在顾客的大脑认知深处的 " 定位 " 以及因此带来的 " 认知 "，很大可能，顾客的选择决策在下单之前早就已见分晓。因此，唯有那些读懂了顾客的认知逻辑、构筑起认知优势的企业，才能在这场无声的战争中，跳出竞争的泥潭，夺取市场制高点，从而进一步构筑竞争壁垒。选择决策：价值与价值感的计算商业的喧嚣背后，是一场无声的战争。决定战争胜负的关键，并非来源于企业的自说自话，而是顺应顾客大脑中那套精密的决策机制——价值与价值感的计算。换句话说，人们无时无刻不在 " 算计 "。抛开略带贬义的色调，从本质上来说，" 计算 " 是人类针对生存资源所做出的一种本能的权衡与考量。它具体体现为两本不同的账目：一本是 " 实体账 "（姑且这样命名），衡量 " 价值 "，包含功能、价格、性能等可量化、看得见的得失，用于回答 " 它客观上到底值不值 "；另一本是 " 心理账 "，衡量 " 价值感 "，包括信任感、安全感、身份象征等难以触摸却与情感心理密切相关的收益，用来回答 " 它让我感觉很值 "。举个例子，假如购买一个奢侈品包袋，其皮质与工艺属于 " 价值 " 范畴；而由此带来的社交自信和身份认同，则属于 " 价值感 " 范畴——后者往往是决策的真正驱动力。人脑这台 " 计算机 "，是如何运行这套复杂算法的呢？这个过程可简化为两道核心的筛选程序：重要性排序和获得性排序。重要性排序，是指人们只会将注意力集中在自己觉得重要的问题，以及能够解决这些问题的产品上，并且会在脑海里对它们进行排序。这种排序的结果，与顾客所面临的难题影响程度，当然也包括求之不得的痛苦，汇总起来代表顾客的需求强度。例如，一个追求赛道激情的汽车发烧友，不会关心家用 MPV 是否有 " 儿童安全座椅接口 "，而刚迎来二胎的家庭奶爸，在选购车辆时却会将 " 乘坐空间 " 以及 " 安全性 " 列为最高优先级。由此可见，企业首要是能够帮顾客解决重要问题，就是争取到进入顾客 " 重要性清单 " 的资格。获得性排序，是指经过重要性筛选后，大脑为节省能量优先调用最熟悉、最容易想到的方案，并将其与具有代表性的品牌直接关联。例如，你想点一个外卖时，会立刻首先联想到哪个品牌？由于人类有简化决策路径的倾向，大脑会为那些最熟悉、最值得信赖的品牌建立心智认知的 " 快捷方式 "，还会 " 默认 " 排除其它选项——尽管被排除的可能更具实用价值。最终，人们不一定能够做出他人也认为 " 正确 " 的选择，但总会做出 " 自己 " 认为正确的选择——那个基于个人价值与价值感计算，在重要性与获得性上综合得分最高的选项。价值与价值感计算，是商业竞争世界的基石；而重要性与获得性相乘，则构成了顾客选择的最终驱动力。理解这套底层逻辑，是理解所有竞争的起点。认知优势：心智世界的商业 " 势能 "企业竞争的终极战场在哪里？理解上述顾客决策的底层逻辑后，我们不难得出结论：企业竞争的终极战场，并不是可见的市场，而在顾客脑海中那片无形的大脑认知疆域。在这里，真正的竞争壁垒是一种被称为认知优势（Cognitive Advantage）的商业势能。我们不妨借助物理学来理解——一块位于高处的巨石，蕴藏着的可转化为动能的潜在力量，那就是势能。商业世界中的认知优势，就是这样一种心智势能，它是品牌和品类在顾客心智中相对于竞争对手（包括品牌对手和品类对手）所拥有的优越位置和偏好度。商业活动无非就是两个动作：建立势能（把巨石推到山顶），以及把势能转化为动能（把巨石从山顶推下）。这种优势，并非来自于企业推销的力量，而是顾客大脑认知中处于储备状态的心理资产。它意味着，当顾客有相关需求之时，你的品牌和品类会被最先想起（获得性排序相当高），甚至被当作默认选项（价值感极为高）；即便对手发起攻击，你的地位也不容易被动摇——认知难以直接改变。我们完全可以说，认知优势就等于价值感差值——两者的差异只在于话语者的角度不同。前者站在企业的角度，后者站在顾客的角度，即计算之后主观认为 " 好多少 " 的心理差额，即价值感差值（Perceived Value Differential）。两者如同一枚硬币的两面：顾客心智中的价值感差值，正是企业认知优势的外在体现以及最终衡量标准。比如，可口可乐与另一可乐品牌之间的价值感差值，就是数十年积淀下难以匹敌的认知优势——可乐的发明者。定位就是 " 入场券 " 和 " 敲门砖 "认知优势是一切战略、品牌、产品与营销的根基，更是管理决策的前提之前提。其根本原因在于，顾客的选择永远受限于其认知的边界——这一边界，构成了企业增长的现实边界。任何超出顾客认知范围的商品或品牌（从本质上来说属于信息），若想被接受，都必须首先在心智世界与外部现实之间建立连接，或作为桥梁，或当作阶梯，或变成跳板——这正是 " 定位 " 的根本任务。具体而言，对于新品牌来讲，定位及其背后随身携带的认知优势是进入市场的 " 敲门砖 "。这时，企业务必找到既能顺应顾客已有的认知，又能展现出差异化的概念，以此赢得最初的立足点。例如，特斯拉在电动车发展的初期，并非将自身定位为 " 更好的汽车 "，而是开创了 " 高端智能电动车 " 这一新品类——此认知优势使得它在传统燃油车的包围中得以成功突围。对成熟品牌而言，认知优势则是利润的 " 护城河 "。它使品牌拥有定价权，以及更高的客户触达效率，还有更强的抗风险能力。例如，数十年来，沃尔沃（VOLVO）汽车持续聚焦 " 安全 " 这一核心价值，成功地将品牌与 " 安全 " 的定位画上等号，形成了坚固的认知优势。即便其它品牌在安全性上，已经和它不相上下，顾客心中的价值感差值依然如故。可见，认知优势并非空洞口号，而是企业可定义、可衡量、可构建的最为重要的战略资产。认知壁垒：建立优势的四大障碍认知优势的构建之路并不平坦，甚至布满荆棘。其根本的阻力，并非是竞争对手，而是深深根植于人类心智运作的固有模式。这些原本是大脑用以高效处理信息的保护机制，在商业世界里，却变成了阻碍新概念进入的认知壁垒（Cognitive Barriers）。具体而言，主要有以下四种障碍。（1）心智 " 自动化流水线 "：分类与贴标签为了应对复杂世界，人类大脑已发展出高效的 " 自动化流水线 " 处理系统，那就是：接收信息 - →与既有模式匹配 - →归类并命名 - →形成固定认知。在实际应用中，人们怎样将事物进行区分，称作什么名字，全部依据我们的利益以及分类的目的来决定。这套分类与贴标签的系统，在日常生活当中效率极高，但在商业世界，却有可能带来重大乃至灾难性的认知偏差。一个品牌一旦被打上某种标签，它的命运往往就跟着确定了。比如，一个品牌倘若被贴上 " 廉价 " 和 " 山寨 " 的标签，即便在之后其产品品质有了大幅度的提升，依然很难摆脱一开始所形成负面的认知。在这个过程中，人们似乎完全失去了自主意识，而很容易被草率的判断标签彻底绑架。因此企业如果不能管理好自身品牌被 " 分类 " 和 " 标签化 " 的方式，就等于将命运的钥匙，交给了不受控的各种外部干扰因素。（2）" 舆论放大器 "：失真的信息环境美国新闻评论家沃尔特 · 李普曼在《公众舆论》一书中指出：我们所认知的世界，很大程度上是由媒体构建的一个 " 拟态环境 "（Pseudo-environment），而非客观现实本身。在社交媒体时代，这一效应更是被无限放大。大部分自媒体，只呈现片面的事实，或是重复他人的观点。因此在信息传递过程中不断地失真，每多一个传播环节，原始信息都会有所丢失，或者有所扭曲。其结果就是，" 每个人的行为所依据的，都不是直接而确凿的信息，而是他自己制作的或别人给他的图像。"事实本来面目，经常如同被高明的整容医生改造过。企业试图传达的真实信息，很轻易地被曲解和简化。一句话：你所在的世界不是你以为的世界。（3）" 非黑即白 " 的思维陷阱：二元论的局限当习惯了草率地 " 贴标签 " 之后，人们会自然地被导入 " 非黑即白 " 的狭隘世界中。其思维表现出要么对、要么错，没有中间地带；A 只能是 A，而不能是 B ——这是 " 二元论 " 底层逻辑的陷阱。而真实的商业世界，是一个充满光谱和灰度地带的多元无穷值系统——比如顾客并非 " 完全地忠诚 "，或 " 毫无一丝忠诚 "；一个品牌也绝非 " 绝对地高端 "，或 " 绝对地低端 "。如果我们否认灰色空间的存在，将所有颜色延伸为白色或消减为黑色，我们将再次在客观事实身上贴上了更为抽象意义的标签。这种思维模式，既给顾客带来认知局限，也极大地限制了企业的想象力，使企业无法发现那些存在于 " 之间 " 的广阔机会。（4）自我强化的壁垒：维护自己的正确性最坚固的壁垒，往往由人们自己筑起。基于认知失调理论，人们会本能地维护自己认知和决策的正确性。基于此，人们总是做出 " 自己 " 认为正确的选择，即使选择错了，人们也总能为自己的错误决策找到一个 " 合理 " 的理由。这意味着，一旦顾客对你的品牌形成了负面认知，他不但会回避你，还会主动去寻觅支持这一观点的信息，同时会下意识地忽视与之相反的凭据。总而言之，顾客的心智并非等待书写的白板，而是一个布满既有轨道、防御工事和自动化防御系统的堡垒。企业发出的信息，在经历 " 分类 " 的简化、" 舆论 " 的扭曲、" 二元 " 的筛选以及 " 自我辩护 " 的加固后，到最后会变得面目全非，这让企业建立认知优势变得困难重重。夺取认知高地：建立商业优势的必经之路认清认知壁垒的存在，并非让我们望而却步，而是为了以更清醒、更敬畏的态度，找准发力点，智慧地选择阻力最小的路径破局。我们不必强行创造新认知，而是要巧妙借助顾客心智中已有的认知结构，从中寻找差异化的切入点——哪怕只是很小的角度调整，只要与原有认知一致，就有可能打开新的局面。（1）摒弃 " 白板说 "，尊重认知现实传统营销常常基于 " 白板说 "（Tabula Rasa）假设。它将顾客的心智视作一片空白之地，觉得只要借助足够多的广告曝光，就能够随意地写入信息。此理念来源于哲学家约翰 · 洛克的 " 经验论 "，该理论强调后天的经验对认知起到决定性作用。定位理论彻底反对这一观点。它指出，顾客的心智认知从来不是空白的，而是早已填满各种信息——既包括千百年来积累的基因记忆，也包括后天形成的经验与常识。因此，定位的首要原则是：尊重顾客心智中既已存在的认知现实。正如特劳特所说：" 顾客心智中已有的认知，就是企业必须面对的客观事实。任何企业都无法改变它，唯一能做的是顺应它，并依此制定战略。"这也引申出定位理论的经典论断：" 凡是与顾客心智中已有的强势对手展开正面竞争都注定徒劳无功。" 特劳特曾这样预言，就连通用电气（GE）这样的巨头，执意进军 IBM 主导的大型计算机市场，也必将终告失败。他还形象地比喻：" 四百磅的大猩猩，想在哪儿睡，就在哪儿睡 " ——意指在已确立认知优势的领域，领导品牌拥有近乎绝对的掌控力。（2）以概念激活认知，开拓认知潜力企业学会顺应顾客心智中的既有常识后，就能够开辟新的市场空间。但在这个过程中，仍需克服三大内在矛盾：一是心智容量的稀缺性。顾客大脑容量有限，留给每个品牌的关注时间少之又少。二是