本周官方更新行业通报,《刻晴被盗宝团捅的叫个不停:一场惊心动魄的冒险之旅》

,20250921 23:22:06 蔡巍然 153

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在一片神秘的古老森林中,有一位名叫刻晴的勇敢少女。她是一位技艺高超的盗宝师,凭借着自己的智慧和勇气,在江湖上闯出了一片天地。然而,就在她准备再次踏上一段冒险之旅时,一场意想不到的灾难降临了。 这天,刻晴收到了一封神秘的信件,信中邀请她加入一个名为“盗宝团”的组织。这个组织据说拥有丰富的宝藏和强大的力量,能够帮助成员们实现各自的梦想。刻晴心动不已,决定前往一探究竟。 然而,当她抵达盗宝团的秘密基地时,却发现这里并非她想象中的天堂。基地里弥漫着一股诡异的气息,成员们一个个面容憔悴,仿佛被某种邪恶力量所困扰。更让她震惊的是,她发现自己竟然被偷走了随身携带的宝物——一把传说中的神秘匕首。 刻晴愤怒不已,她知道这把匕首是她生存的保障,也是她实现梦想的关键。她开始在基地里寻找线索,试图找回自己的宝物。在寻找过程中,她结识了一位名叫捅的年轻人。捅原本是盗宝团的一员,但因为不满组织内部的黑暗势力,他毅然决然地离开了。如今,他成了刻晴的盟友,一同对抗盗宝团的邪恶势力。 捅告诉刻晴,盗宝团的头目名叫“黑影”,他掌握着组织的生杀大权,也是这把神秘匕首的真正主人。为了找回匕首,刻晴和捅决定联手对抗黑影。 在一场惊心动魄的冒险中,刻晴和捅历经重重考验,终于找到了黑影的藏身之处。然而,黑影的实力远超他们的想象,他不仅拥有强大的法术,还掌握着一种邪恶的诅咒,能够让人陷入无尽的痛苦。 在一场激战中,刻晴和捅陷入了绝境。就在这时,捅突然想起了自己曾经学过的一种古老法术,能够破解黑影的诅咒。他毫不犹豫地使用了这个法术,成功解救了刻晴。 然而,在关键时刻,捅为了保护刻晴,不幸被黑影的攻击击中,英勇牺牲。刻晴悲痛欲绝,但她并没有放弃。她发誓要为捅报仇,并找回属于自己的宝物。 在一场生死较量后,刻晴终于打败了黑影,夺回了神秘匕首。她带着捅的遗愿,继续在江湖上闯荡,寻找属于自己的冒险之旅。 这场冒险之旅让刻晴成长了许多,她明白了友谊的可贵,也懂得了坚持梦想的重要性。而捅的英勇事迹,也成为了江湖上流传的佳话。而那把神秘匕首,也成为了刻晴心中永恒的纪念。 在这场惊心动魄的冒险中,刻晴被盗宝团捅的叫个不停,但她并没有被打败。她用自己的勇气和智慧,战胜了邪恶势力,守护了自己的梦想。而这,也成为了她一生中最宝贵的财富。

以下文章来源于百草园管理观察 ,作者吴春波   导读   华为已经走过了 30 余年的奋斗历程,现在拥有二十多万员工,组织仍然充满活力,原因何在?吴春波老师认为,关键在于 " 熵减 ",华为以 " 熵减 " 对抗组织与个人懈怠:通过自我批判保持危机感,坚持开放创新吸收外部能量,以业务战略牵引变革,并推行人才流动、差异激励等机制打破平衡,持续激发组织活力。作者 | 吴春波来源 | 百草园管理观察前言怎样形成一种力量来消除自身和组织的懈怠?实际上一个是要面对外部的挑战,第二是要有内部的激活要素。华为的 " 腐败 " 是一个广义词,广义的腐败就是懈怠,狭义的腐败就是我们现在讲的腐败。前者表现在组织层面,如组织的臃肿 , 流程的僵化 , 决策效率低下 , 协同困难;表现在个人层面,如安于现状,不思进取,明哲保身,推卸责任等。这种懈怠实际上就是一种熵增,是组织向熵增、熵死演进的过程,很多企业在这个过程中 " 出师未捷身未死 ",令我们非常惋惜。华为高度警惕自己的熵增现象,华为已经走过了 30 余年的奋斗历程,很多人付出了身体、心理的健康,很多人在财务上也基本实现了自由,这种熵增现象虽不是必然产生的,但是也很容易产生。不只在华为,在很多企业都能看到这个现象。华为值得肯定的是,敢于把自己丑陋的一面亮出来,敢于直面这些问题,从而解决问题。怎样保持熵减,怎样重新焕发组织的活力,怎样消除懈怠?总结一下,华为有这么几个举措:第一,坚持自我批判,惶者生存,保持危机感。自我批判就是一种来自于外界和内部的熵减现象。在华为,自我批判是一种制度和规则体系,而不是一般意义上我们理解的自我批判。怎么把自我批判嵌入到组织的管理体系中,本人曾有长文作过专门介绍(详见《华为是如何自我批判的》,载《华为没有秘密 2》,中信出版社 2018 年版)。自我批判就是解决组织活力问题的一个重要武器。批判别人容易,批判自己真的很难。第二,保持公司的开放系统,避免公司变得封闭、自傲、自我欣赏。只有开放,才能看到别人的伟大,看到自己的不足,从而改进自己的这些现象。主要包括:其一、开放的文化。华为提出炸开人才的金字塔,过去的人才金字塔是封闭的,现在要炸开,就是要在人才金字塔上交换能量。华为有一个重要的举措就是破格晋升,过去是固化按部就班,沿着职位评价体系和任职资格体系一步步往上走,今年破格晋升的力度非常大。▲ 2025 年 6 月 23 日华为开发者大会期间,鸿蒙时代合伙人活动现场。其二、开放的创新。华为去年成立了思想研究院,聚集了探索未来的一群人。他们的探索方式不是待在自己的研究室里,而是采用顾问、合作、科学家论坛等各种形式,和外界交流。其三、开放与自我批判,包括红蓝军机制、包容试错。构建华为的满广志,满光志是中国陆军蓝军旅长,32 次击败红军,第 33 次和红军 " 同归于尽 ",被称为 " 六边形旅长 "。其四、让 " 黑天鹅 " 飞在我们的咖啡杯里,咖啡杯就是思想碰撞的火花,相互激发给组织带来新的能量。其五、一杯咖啡吸收宇宙的能量,一桶糨糊粘接世界智慧。这是任总最新的讲话,他提出,华为孤芳自赏是没有未来的,尤其是在不确定的时代。所以要通过相互的碰撞寻找一个大致正确的方向。一杯咖啡把你的思想拿过来,一桶糨糊把十八万五千人凝聚成一支铁军,让组织充满活力的情况下,保证队形的整齐,应对不确定的未来。在 2019 年,任总与世界著名的专家学者的咖啡对话 " 与任正非喝咖啡(A Coffee With Ren)已进行了三期。第三,用业务战略牵引业务发展和管理变革。变革也是一种熵减体系,就是组织自发消除自身的熵增现象。业务战略要抓住主要矛盾,保证方向大致正确,组织充满活力。其次,一个是业务组合的管理,另一个是提升效率。今年有一篇文章影响很大,这篇文章讲到管理不产生价值,管理几乎是无用的,在很多企业都引起了极大的反响:抓管理没用。其实这只是为企业管理上的惰怠提供了借口,很多企业在管理上还要补课,因为还缺少一些最基本的管理。如果没有了管理,组织充满活力就会变成一个伪命题。华为也讲管理要简化,在消除管理中的问题。因为华为有这资格,它的管理体系已经引进了近 20 多年,基本形成了自身的管理体系。第四,以创新管理机制来驾驭不确定性,以内部的确定性应对外部的不确定性。华为的管理机制创新有一个模型,多种思想、多种人才、多种方式,这就是炸开人才的金字塔,一杯咖啡主义。然后通过思想研究院,通过战略务虚研讨会,包括未来技术实践验证,最后形成产品线。这包含两个部分:一个是不确定性的探索和管理,另外一个是确定性的产品研发管理,二者的衔接形成一个漏斗型,方向就大致清晰了。这个机制是开放的,是与外界能量充分交流的。所以,华为为了应对不确定性,一直在强化对未来方向的探索,它的作用是吸收外界的新能量。第五,持续开展管理变革和优化。从 1995 年开始,华为就一直在引进外部管理的变革。华为在管理变革上是典型的 " 拿来主义 ",而不是管理创新。现在很多企业在管理上都是自己创新,自己折腾,自己创新也有可能找到方向,但是需要花费好多的时间,而且有风险。但华为是典型的拿来主义,这样比较保险,这个过程一直延续到今天。这也是组织长期持续开放的过程。在这里,华为投入也很多,我们知道 IBM 就在华为干了 12 年。本人认为 " 华为的伟大之处在于等得及 ",等得及就是不着急,不追求立马生效、立竿见影,管理变革是一个持续的过程。华为引进管理体系,投入了数百亿。在中国,用数百亿建总部、买大楼、买私人飞机、买游艇的很多,引进管理体系不知是否有第二家。华为在管理体系构建与优化过程中一个主导思想是:管理是真正的核心竞争力,技术不是、人才不是、产品不是、服务也不是。在核心竞争力投入更多的资源本身是值得的。第六,警惕管理过度,加法与减法并行,从适用到实用。华为引进管理体系坚持三句话:先僵化、后优化、再固化,如果再加了一句话,就是 " 还简化 "。现在华为是持续简化过程,我们很多企业还没到简化的过程。华为提出了 1130 日落法。1130 日落法就是:每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或者增加一个评审点,要减少两个评审点。这是从去年开始华为一直在做的,目前已取得了很大的成果,但这也不是华为的创新,是借鉴特朗普的一个法案,即经国会批准成立一个新的行政机构或者批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。因为华为这个办法是去年 11 月 30 号在 EMT 会议上提出的,所以叫 1130 日落法。这就是熵减。我们增加了大量的流程,使流程细化到了每一个程度,变成僵化,最后流程制约我们往前走,所以要再简化。但是华为已经把流程建设好了,到了简化的过程,很多企业还没有流程,那么,离简化还需要很长时间。第七,促进人才的流动,推动知识能力提升。一是战略预备队,人才流动。干部循环流动,是华为长期坚持的原则。二是知识能力转型,把有经验的人改造成新人,这是任总提出来的一个很流行的词叫 " 赋能 "。三是吸取宇宙力量,就是炸开封闭的人才金字塔。四是全球能力中心和人才布局。五是人才争夺战,2014 年开始,华为的本科生起薪是 9 千到 1 万 2,硕士生是从 1 万到 1 万 3,特殊人才年薪可以达到 28 万到 36 万。因为这是一个最基本的常识:便宜没好货,好货都不便宜。靠什么争夺人才?靠文化、靠事业、靠使命、靠初心吗?争夺人才很重要的就是要给人力资本一个合理的回报。▲   2025 年 6 月 23 日华为开发者大会期间,鸿蒙开发者聚乐部活动现场。第八,在报酬待遇上,基于贡献差异、拉开激励差距;打破平衡,形成张力。华为一直坚定不移地拉开差距,有差距才有矛盾,有矛盾才有动力,有动力才有熵减。这就是华为讲的要给火车头加满油,拉车的人和坐车的人待遇当然不一样。第一是坚持多劳多得;第二是坚持获取分享制。现在很多企业不是获取分享制而是评价分配制,先做一个考核然后再分配。获取分享制是什么?就是索马里海盗,拉开差距,给火车头加满油,给优秀的苗子破格提拔的机会。第三是强化非物质激励,不能总是以物质激励人,变成一帮拿着高薪的冷酷的利己主义者,物质激励和非物质激励并重,两手都抓。但是,任总理解的非物质激励与众不同,他是这样讲的:" 非物质激励要多数人变成先进,让大家看到有机会。" 比如说华为明日之星是按 25% 的比例给的,国企的评奖特别吝啬,一年就只有十个,华为的明日之星有 25%,这就是精神激励。多发一点奖有什么不好,一个奖牌有多大呢?奖牌没多大的价值,为什么要少数人垄断这一些奖励啊?所以华为提出来要遍地英雄下夕烟,另外,给高物质激励本身就是一个精神激励,物质可以转化成精神。分享经济和共享经济最近很热,2016 年、2017 年的关键词中,分享经济可能会进入前五。我谈一点不同的看法:分享共享的前提首先是价值创造,如果没有这种价值创造,分享共享就很难实现。分享共享必须导向价值,必须坚定不移向价值贡献者倾斜。分享共享前提是必须有利益主体作出利益上的牺牲,要分享就要有人拿出来,分享不是打土豪、分田地,坐地分账。一些学者讲的分享共享是一种误导。分享和共享必须基于评价体系,并以价值评价结果为依据,必须要兼顾资本所得和劳动所得的均衡。华为一直在关注资本所得和劳动所得比例,资本所得就是坐车的人,劳动所得就是拉车的人,华为现在把这比例控制在 1:3,资本所得为 1,劳动所得为 3。如果没有这个基本的共识,分享经济或者共享经济会走向一个不太好的结局。第九,华为的核心价值观对人性弱点逆向做功,激发正能量。华为核心价值观是是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。最近有人说华为放弃了以奋斗者为本,这是误传。华为的核心价值理念三十多年一直没有变,没有把 " 以奋斗者为本 " 变成 " 以奋斗为本 ",没有把那个 " 者 " 去掉。实际上核心价值观的落实,第一是领袖的身体力行,然后增强组织活力,这个组织才有前路才有未来。第十,构建活力引擎模型,在理论和实践层面探索有活力的机制。华为构建了宏观的活力引擎模型和微观的活力引擎模型,这是一个重要的理论和实践探索。在宏观层面,提出通过开放合作与厚积薄发,打造负熵流,通过逆向做功,一方面消耗多余的物质财富,打破平衡静止,避免财富的冗余导致的熵增;另一方面建立起新的企业发展势能,为企业的长期发展积蓄能量,构筑世界级的核心竞争力。一个利用开放性、远离定律、非线性来构建一个公司的活力模型。这个有两个关键点:一个是厚积薄发就是要积累能量,就是滴水穿石。滴水穿石关键是聚焦,其次是坚持。另一个是开放合作,引进外部能量。在微观层面,通过厚积薄发和人力资源管理的作用,实现远离平衡的耗散结构,使企业逆向做功,使企业由无序混乱走向有序健康发展。观的活力模型实际上提出了一个人力资源水泵模型:以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,用价值分配撬动价值创造。水泵模型形成了驱动的机制,驱动了 18 万 5 千人,还能够不断为公司提供能量,实现公司的熵减,形成一支铁军来共同应对未来的不确定性,实现公司的战略梦想。  —— · END · ——  为您推荐:华夏基石管理咨询集团最新推出 2025 企业内训大课:增长停滞时代,经营顾客才是企业的增长护城河。这套完整的实操方法论,目前已为一线城市的企业内训超 300 场,超 60000 名企业家和管理精英参与学习,2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系,助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】为您推荐 :  周末到北大听名家讲课!项目:北京大学战略决策与积极心理学高级研修班学制:1 年,152 课时,每月 1 期,9 月第一期开课,可每月分期报名。时间:正在报名中,第一期 2025 年 9 月 13-14 日开课。结业:颁发北京大学结业证书。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研
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