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在一个宁静的午后，化学实验室里上演了一场别开生面的“哭戏”。这场戏的主角，是一位化学实验室的学霸和一位化学成绩不佳的学渣。他们之间发生的故事，让人既感动又深思。 这位学霸，名叫小明，是化学实验室里的佼佼者。他不仅成绩优异，而且实验技能高超，每次实验都做得非常出色。而学渣，名叫小华，虽然成绩不佳，但心中对化学有着浓厚的兴趣。 这一天，实验室里进行的是一项试管实验。小明作为学霸，自然要承担起教小华做实验的重任。然而，在实验过程中，小华却屡屡犯错，让小明感到十分头疼。 实验开始了，小明耐心地指导小华如何使用试管，如何进行加热。然而，小华却因为紧张和紧张，手忙脚乱，试管里的液体不慎溅了出来，洒在了小明的身上。小明强忍着疼痛，却忍不住叹了口气。 “小明，我……我不是故意的。”小华低着头，声音有些颤抖。 “没关系，重要的是吸取教训。”小明安慰道。 接下来的实验中，小华依然犯了不少错误。小明一次次地耐心指导，却始终无法让小华掌握实验技巧。看着小华那满是泪水的眼睛，小明心中不禁有些不忍。 就在这时，小明突然想到了一个办法。他决定让小华亲自尝试，而不是一味地指导。于是，他让小华站在试管旁，自己则退到了一旁。 小华看着小明，心中既紧张又期待。他深吸一口气，开始尝试。这一次，他小心翼翼地操作，终于成功地将试管中的液体加热。当他看到液体沸腾的那一刻，眼中闪烁着喜悦的泪花。 “小明，谢谢你。”小华激动地说。 小明微笑着摇了摇头：“不用谢，重要的是你学会了。” 从那以后，小华在化学实验方面取得了很大的进步。他明白了，要想在化学这条道路上走得更远，就必须克服自己的恐惧和紧张，勇敢地面对挑战。 这场化学实验室的“哭戏”，虽然让人心疼，但也让人感动。它让我们看到了学霸的耐心和关爱，也让我们看到了学渣的勇敢和成长。在知识的海洋中，每个人都有自己的起点和终点。只要我们勇敢地去追求，就一定能找到属于自己的那片天空。 这场实验，不仅让小华明白了化学实验的技巧，更让他明白了人生的意义。在今后的日子里，他将会带着这份勇敢和坚持，继续在化学这条道路上前行。而小明，也将在他的帮助下，成为更加优秀的化学学霸。 在这个充满挑战和机遇的时代，让我们携手共进，用知识和勇气，书写属于我们的精彩篇章。

   导读   好的领导方式不止一种，但都有一个共同的特点，那就是适合当时的人和事，也就是适合当时的情景。下属的成熟度，也就是其工作的能力与意愿，是决定领导采取什么风格的关键，而下属的成熟度又因为不同的事情而不同。好的领导一定要能够根据下属在当时工作的成熟度采取适合的领导风格。作者 | 方振邦原创出品 | 管理智慧1969 年，赫塞与布兰查德提出情境领导理论，其理论的基本观点是：领导者可以根据下属的成长情况表现出不同的领导风格，进而根据不同侧重和不同量级的任务行为和关系行为影响下属，使下属达到工作目标。领导风格赫塞与布兰查德认为，领导风格包括动作模式与语言模式两方面。通常来说，领导者在管理下属时有两种行为：一是对于工作上的指导，包括告诉人们应该做什么，如何做，什么时间做，在哪里做等，这些可以称为工作行为；二是对于心理上的指导，包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等，这些可以称为关系行为。通过调整工作行为与关系行为的比例，领导风格可以简化为四种模式（见下图）：1. 指示（高任务低关系）。这是一种指令性很强的领导模式。领导者把交流的重点放在目标的达成上，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成目标，然后对其工作进行认真的监管。2. 推销（高任务高关系）。领导者既重视目标的达成，又关注员工的社会情感需要。领导者和下属通过双向沟通，交流信息，相互支持。这种模式要求领导者自己决定团队的目标，并完成策划方案。3. 参与（低任务高关系）。此模式下，领导者通过自己的支持行为来促进员工提高工作技能，激发其工作热情，并与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件和沟通渠道。4. 授权（低任务低关系）。领导者既不提供目标达成方面的意见，也不用支持激发员工完成任务的信心和热情。下属的成熟度  赫塞与布兰查德将成熟度定义为下属完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平，并根据完成任务的能力和意愿的不同组合划分出了 R1,R2,R3 与 R4 四种不同的成熟度水平，其中：R1   指员工没有能力也不愿意承担某项工作任务；R2   指员工愿意承担任务，但是缺乏完成任务的能力；R3   指员工有能力完成工作任务，但却不愿意从事此项工作；R4   指员工既有能力又有兴趣来完成某项任务。需要注意的是，由于工作任务的特征不同，下属的成熟度也会有变化。成熟度并不是一种对个人特征、个人价值、个体年龄或工作经验的评价，而是其在某一项特定工作中的表现。选择合适的领导风格  识别对员工的任务和要求后，领导者需要根据实际情况判断员工的成熟度究竟属于 R1,R2,R3 或 R4 的哪一种，从而根据员工的具体状况来选择领导方式：1. 当下属的成熟度为 R1 水平时，他们常常是刚刚入职的新手。这时领导者不应表现出过多的关系行为，因为这样会使下属产生误解，认为领导者能够容忍他们不良的表现。在这种情况下领导者可以选择指示型领导风格。2. 当下属的成熟度为 R2 水平时，他们对工作充满信心，对组织已经产生了一定的认同感。这时领导者应给员工以心理上的支持或鼓励，避免让其产生挫败感；同时，领导者还要对其工作予以恰当的指导，来帮助员工提高工作能力。在这种情况下领导者可以选择推销型领导风格。3. 当下属的成熟度为 R3 水平时，他们已经能够较好地应对任务，但还不敢主动面对复杂的局面。这时领导者对具体任务可以放手，但要注意加强与员工的沟通和激励。在这种情况下领导者可以选择参与型领导风格。4. 当下属的成熟度为 R4 水平时，他们具有的知识和技能完全可以胜任工作，而且也不需要过多的鼓励与沟通。这时领导者不需要对其进行任何指导，而主要应该对其工作结果进行合适的评价。在这种情况下领导者可以选择授权型领导方式。总的来说，如果下属成熟度水平低，领导者就应该经常对其工作予以指导，并注重激发其自信心；而随着下属成熟度水平的提高，领导者的工作行为与关系行为都应该相应减少，既不用过多指导工作，也不必花大量时间精力在沟通交流上，因为这时的员工已经可以凭借较高的能力与意愿独立完成工作。（本文整理自《管理百年》， 方振邦、韩宁著，中国人民大学出版社 ）  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。