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在江南水乡，有一艘古旧的木船，它静静地泊在河畔，宛如一位历经沧桑的老人，诉说着无数的故事。在这艘船上，住着一位年逾古稀的老人，他每天的生活，就像这艘船，平静而悠然。而他的爱好，便是弄雨荷。 老人名叫张伯，自从年轻时便在这片水乡生活，对这里的每一寸土地，每一朵荷花都有着深厚的感情。他的家，便是这艘木船。船头是张伯的卧室，船尾则是他的小厨房和客厅，船身则是他种植的荷塘。 每天清晨，当第一缕阳光透过窗帘洒在老人的脸上，他便会起身，穿上那件泛着岁月痕迹的蓝布衫，拿起一把破旧的雨伞，来到船头。他轻轻推开舱门，一股清新的气息扑面而来，那是荷花的清香，那是岁月的沉淀。 张伯走到船头，撑开雨伞，开始了他一天中最喜欢的活动——弄雨荷。他俯身，轻轻地抚摸着那些雨中的荷花，仿佛在抚摸着一个个熟睡的孩子。雨中的荷花，更加娇艳动人，花瓣在雨水的滋润下，显得更加饱满，更加诱人。 张伯的手，轻轻地拨动着荷叶，那些雨珠便顺着荷叶滑落，发出清脆的声响。他看着那些雨珠，眼中闪烁着喜悦的光芒。这些雨珠，不仅滋润了荷花，也滋润了他的心。 张伯的荷塘里，种满了各种各样的荷花，有粉的、白的、紫的，还有那罕见的蓝荷花。每当花开时节，整个荷塘便成了花的海洋，吸引了无数游客驻足观赏。而张伯，便是这片花海中最美的风景。 张伯的雨荷，不仅美在花，更美在心。他种荷，不仅是种花，更是种心。他用一颗善良的心，去呵护这些荷花，让它们在风雨中茁壮成长。他用一颗宽容的心，去接纳每一个来到荷塘的游客，让他们在欣赏荷花的同时，也能感受到生活的美好。 岁月如歌，张伯的头发已经花白，但他的眼神依旧清澈，他的笑容依旧温暖。他就像那艘木船，虽然历经沧桑，但依旧坚毅地行驶在人生的河流上。 每当夜幕降临，张伯便会坐在船头，看着满天的繁星，听着远处传来的虫鸣，静静地回忆过去。那些年轻时的梦想，那些曾经的挫折，那些美好的时光，都仿佛就在眼前。 这就是张伯，一个老人，一个船夫，一个弄雨荷的人。他用他的生活，诠释了什么是岁月静好，什么是人生如荷。在这艘船上，他找到了属于自己的幸福，找到了属于自己的宁静。 在这个喧嚣的世界里，我们或许都能找到属于自己的那片荷塘，找到属于自己的那份宁静。就像张伯一样，用一颗善良的心，去呵护那些美好的事物，去感受生活的美好。这样的人生，才真正值得我们去追求。

相比去年，今年新势力销售版图当中最大的变化，莫过于零跑登顶，而且自 3 月起，连续 6 个月霸榜（尚未过完的 9 月，很可能依旧如此），周销量稳在万辆左右，考虑到其产品线非常短，是非常耀眼的成就。这意味着新趋势一经出现就得到巩固。趋势演变之剧烈，与舆论几乎漠不关心，形成反差。而 " 反差 " 则可能透露了产业发展的一些新规律。零跑优势，不那么 " 新势力化 "顺便说一句，" 新势力 " 从来不是内涵完整、外延清晰的概念。当初大家把蔚小理作为第一代新势力，威马、哪吒、零跑等作为第二代。面对鸿蒙智行和小米等厂商，就很纠结，因为这些品牌某些特征（特别是资本来源），已经偏离了对新势力的朴素认知。最早一批新势力，带有鲜明的创业公司性质，其创始团队往往来自 IT、ICT、3C 产业。最初的资本也来自这些产业，以及各种风投。蔚小理上来都知道自己规模不行，为了和传统车企形成差异化竞争，必须主打 IT（包括 AI）技术，走高端路线（当然小鹏后来变向了）。像造电脑、造手机那样造车，是和传统车企最大的思路差异。如今市面上一大堆传统品牌的产品，尤其是燃油车，和 5 年前区别不大。而新势力造的电动车，5 年前的产品和现在相比已经老态龙钟（不是说车况），这意味着后者技术要素、产品逻辑乃至软硬架构，迭代非常快。无疑是电子消费品行业司空见惯的竞争特点。而零跑品牌虽然看上去是相对标准新势力，但其成功要素，似乎不怎么 " 新势力化 "。" 半价理想 "、"11 万元配激光雷达 "，已经表明了零跑赢得目标消费者好感，在于有限预算下堆料，打动了后者。无论冰箱彩电大沙发，还是激光雷达、三联屏、电吸门， " 堆料 " 不像看上去那么简单。这不仅是采购规模的问题（量大才能拿到低价、主机品牌硬才能配套到一线供应商），而是如何用工程化思维搭建出来，形成有效产品力。稳定品控和维保体验（一次维修解决率），是判定品牌工程化能力的金标准。零跑创始人朱江明出身中电科系，自身对电控架构和系统集成有很深的理解（他本人应该有大量的工程师实践经验）。有舆论称，零跑团队大多来自传统车企（众泰、力帆、吉利等），当然也挖了不少 IT 行业的人做软件。不管这些人来自何处，整个零跑团队，交付导向是积极强烈的。成本控制能力，在业内也属于第一梯队。比公司文化更重要的是，零跑对接的供应链结构压缩得非常扁平（低阶供应商数量少）、工艺预研极为简化。在背后，是组织结构的扁平化，以及对市场敏感度比较高的研产模式。零跑很擅长用货架子系统、做出功能可靠、品控过得去的车子（毕竟预算卡着）。与此对应的是，采购并不追求用一线供应商的产品。在新势力大打技术差异化的时代（主要是 AI），朱江明明确说，对于辅助驾驶，零跑采用 " 跟随策略 "。你可以理解为够用就行，也可以理解为零跑无意参加 AI 军备竞赛。这样一来，我们就理解为什么冠军在舆论口没声音。大概率因为零跑投入营销和企宣谨慎到吝啬的程度。就连其 Logo，传播度都很低。目标人群决定营销和产品策略这说明，低线城市消费者，不大在乎品牌的高大上和用料考究、神乎其技的性能。他们自然不指望零跑有什么炫酷的辅助驾驶能力，或者高人一头的驾驶性能。他们没有太多的品牌忠诚度，在乎的是每公里行驶成本和拥车成本（潜在要求是品控）。这群人在网络上的声浪是远小于人群规模的。" 沉默的大多数 " 是零跑的基本盘。不用说，这一群体和比亚迪、奇瑞、吉利、长安等品牌的入门级产品，几乎完全对位。而这些品牌至少在宣传上相当上心。零跑没有太多品牌资产，也不怎么投入，这是它在新势力和传统车企当中都很另类的地方。时至今日，零跑还在下沉市场做地推、做线下人群运营。这些古早的手段有效性不好评判，但优点是很难怀疑的：省钱。这也成了该品牌深入骨髓的本能。零跑半年盈利 0.3 亿元，这一数字不用在乎。就像很多车企用非经常损益遮盖主营业务亏损一样，财报不能无视，也不能奉为圭臬。" 财务手段 " 客观存在，让我们更应该重视 " 经营直觉 " ——如果不能一眼看出经营红火，那就是有猫腻。简单说，零跑的起手式是新势力，而主要手段非常传统。那么这样一来，车型衍生能力雄厚的车企，做起零跑竞品（主要是研发 C10、C16 对位竞品）相对容易。无论增程，还是配置整合，技术门槛并不高。而零跑卖给 Stellantis 的 CEA E-E 架构，无非是算力上收、跨域控制，可以用其他方案达成类似效果（零跑的竞争力在于低成本做到了这一点）。传统车企学的是规律，不是具体的品牌比起零跑的产品和营销策略，传统车企更关心的是，这套 " 小快灵 " 运营体系，能否为传统车企所用。要说传统车企没有触动是不客观的。事实上，最晚从 2020 年起，拥有合资业务的国有大厂，都在殚精竭虑地推动组织架构 " 灵敏化 "。民企本身因为适应性，开始的略晚一些，但节奏更快。而当时零跑尚未崛起。这证明大家都认识到，新势力之所以能构成挑战，原因就在于它们自己生成了一套造车方法论。其中包含传统造车业务的某些环节优化，比如重构 E-E 架构，利用 VR 和 AI 技术提升内外观设计效率，但这并非紧要。紧要的是构建软件系统，从 OS 到中间件组件（通信和管理平面），到人机 HMI；从基础库（AI 框架、感知模块、计算模块、云控模块），到算法应用。软件系统与硬件解耦，跨平台移植到全系车型上，这是研发加速的重要基础。而研发周期决定了产品迭代速度和技术鲜度。如果直接将自己改造为新势力的造车方式，绝对不明智。不止因为一大堆既有资产和供应链，牵一发动全身，还因为新势力造车方法本身就是漂移的，零跑并非唯一正确答案，也不一定适用所有大厂。必须将其中代表新质生产力的那一部分，抽取出来。传统车企思考的结果，大体上可以分为三种方式：一种是孵化。我们见得很多了，阿维塔、岚图、极氪、极狐、埃安等等。他们都想圈一小块地方，按照新势力的方式运营，看看效果。第二种是技术合资。除了极氪等少数品牌，大多数孵化品牌都和华为进行了合作。华为一开始也着意区分不同业务种类，相当于普通会员、VIP 和 VVIP。但到了现在，界限已经模糊了。9 月 15 日，北汽集团与华为宣布合作升级为 " 车企 + 华为科技全生态的战略共同体 "，双方计划三年投入 200 亿专项资金进行研发。这就是小合作变成整个集团与技术供应商的大合作。类似的做法还有长安、广汽、江淮等，他们都分别与华为建立了合作平台。当然，也包括一汽和零跑（传闻）、大众和小鹏这种合作，不是主流。值得一提的是，两种做法并非互斥，只是不同阶段运作产物。当然，还有第三种，自我革命。比如广汽的番禺行动、吉利的台州宣言。其实还有奇瑞、一汽等，只不过他们没有起一个名字来标志战略行动。这些行动有共同点，那就是简化机构、压缩 " 不直接打仗 " 的编制、研产资源上收到集团层面，品牌运营和营销资源尽量向一线倾斜。在他们看来，是市场压力敦促采取行动。不用说新势力的方法论是市场压力的一部分，新势力的 " 敏捷性 " 来源，大厂还是做了一番调研和思考的。传统车企似乎很中意零跑这种极致抓供应效率和研产成本的做法，但就零跑营销的做法，似乎只观其形不知其意。对传播生态的清晰认知（传播与内容区分对待）、对自身清晰的定位（销量优势）、精细化的内容传播层级（不同媒体解决的问题不同）才是零跑传播的核心要素。结合在零跑汽车 COO 徐军的采访中的表述，大体可以将零跑的传播逻辑总结为：讲效果、充分利用社交平台与垂直媒体。若硬说学零跑，最多也只学了一半。表现出来的，零跑车型很快就有一大堆对位竞品。就和理想 L 系列成功之后，L9 的竞品这两年冒出来 5、6 种。大厂似乎更愿意信奉自己总结出来、对新势力观察的规律。其实，供应效率的根本出路，在于垂直整合，那就是比亚迪模式（长城也类似，只不过其生态外向性更明显）。但这种长期积累、长期建设、自给自足的生态，需要特殊的资源禀赋（比如比亚迪的电子代工出身）。就算想学，也很难学得像。这反而让新势力集体打下的样本，更具示范性。新势力面临的主要挑战，仍是规模问题；而传统大厂则须面临效率提升的问题。后者涉及资产精简、组织架构扁平化、造车模式重构。总体而言，传统大厂想转身，难度比前者大。传统车企需要控制 " 高血压 "（系统内长期低效导致能力受损）；而多数新势力需要时刻关注现金流，防止 " 低血糖 "。因此我们看到，传统车企往往更耐折腾，原因不止是 " 血条厚 "，主要原因是其忧患在远处。高血压通常不会立刻致命，但低血糖则很可能会。新势力和传统车企的竞争关系是明确的，经过这几年的互动，似乎更适合定义为 " 竞合 " 关系。不止因为他们明面上的这点合作，更因为互相揣摩，彼此借鉴，共同塑造了当前的市场格局。