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《疯狂厨房2》作为一款深受玩家喜爱的烹饪模拟游戏，其双人模式更是让玩家在游戏中体验到与好友共同烹饪的乐趣。对于新手玩家来说，了解双人模式的基本操作和技巧至关重要。下面，就为大家带来《疯狂厨房2》双人模式新手教程，帮助大家轻松上手，与好友共享烹饪的乐趣。 一、进入双人模式 1. 打开《疯狂厨房2》，选择“多人游戏”选项。 2. 在多人游戏界面，选择“双人模式”。 3. 输入好友的昵称或ID，邀请好友加入游戏。 二、游戏界面及角色分配 1. 游戏界面分为三个部分：左侧为食材栏，中间为烹饪区域，右侧为工具栏。 2. 双人模式中，玩家可以自由选择角色：厨师、助手或服务员。厨师负责烹饪，助手协助厨师，服务员负责上菜。 三、食材栏操作 1. 食材栏中展示各种食材，玩家需要根据菜谱选择所需食材。 2. 点击食材，将其拖拽到烹饪区域。 3. 食材栏下方有“食材状态”提示，玩家需要关注食材的烹饪进度。 四、烹饪区域操作 1. 烹饪区域分为多个火源，玩家需要将食材放置在合适的位置进行烹饪。 2. 烹饪过程中，玩家需要关注食材的烹饪进度，适时翻动食材，防止糊锅。 3. 烹饪完成后，将食材拖拽到工具栏中的“成品”区域。 五、工具栏操作 1. 工具栏中展示各种烹饪工具，如锅、铲、刀等。 2. 烹饪过程中，玩家需要使用工具对食材进行切割、翻炒等操作。 3. 完成烹饪后，将成品拖拽到服务员角色旁的托盘上。 六、服务员角色操作 1. 服务员角色负责将成品上菜。 2. 点击托盘，将成品拖拽到餐桌上的相应位置。 3. 完成上菜后，玩家可以邀请好友品尝自己的作品。 七、游戏技巧 1. 合理分配角色，充分发挥每个角色的优势。 2. 关注食材状态，适时调整烹饪火候。 3. 与好友沟通协作，提高烹饪效率。 通过以上教程，相信新手玩家已经对《疯狂厨房2》双人模式有了初步的了解。在游戏中，与好友携手合作，共同完成一道道美味的佳肴，享受烹饪的乐趣。祝大家在游戏中玩得愉快！

以下文章来源于百草园管理观察 ，作者吴春波   导读   华为已经走过了 30 余年的奋斗历程，现在拥有二十多万员工，组织仍然充满活力，原因何在？吴春波老师认为，关键在于 " 熵减 "，华为以 " 熵减 " 对抗组织与个人懈怠：通过自我批判保持危机感，坚持开放创新吸收外部能量，以业务战略牵引变革，并推行人才流动、差异激励等机制打破平衡，持续激发组织活力。作者 | 吴春波来源 | 百草园管理观察前言怎样形成一种力量来消除自身和组织的懈怠？实际上一个是要面对外部的挑战，第二是要有内部的激活要素。华为的 " 腐败 " 是一个广义词，广义的腐败就是懈怠，狭义的腐败就是我们现在讲的腐败。前者表现在组织层面，如组织的臃肿 , 流程的僵化 , 决策效率低下 , 协同困难；表现在个人层面，如安于现状，不思进取，明哲保身，推卸责任等。这种懈怠实际上就是一种熵增，是组织向熵增、熵死演进的过程，很多企业在这个过程中 " 出师未捷身未死 "，令我们非常惋惜。华为高度警惕自己的熵增现象，华为已经走过了 30 余年的奋斗历程，很多人付出了身体、心理的健康，很多人在财务上也基本实现了自由，这种熵增现象虽不是必然产生的，但是也很容易产生。不只在华为，在很多企业都能看到这个现象。华为值得肯定的是，敢于把自己丑陋的一面亮出来，敢于直面这些问题，从而解决问题。怎样保持熵减，怎样重新焕发组织的活力，怎样消除懈怠？总结一下，华为有这么几个举措：第一，坚持自我批判，惶者生存，保持危机感。自我批判就是一种来自于外界和内部的熵减现象。在华为，自我批判是一种制度和规则体系，而不是一般意义上我们理解的自我批判。怎么把自我批判嵌入到组织的管理体系中，本人曾有长文作过专门介绍（详见《华为是如何自我批判的》，载《华为没有秘密 2》，中信出版社 2018 年版）。自我批判就是解决组织活力问题的一个重要武器。批判别人容易，批判自己真的很难。第二，保持公司的开放系统，避免公司变得封闭、自傲、自我欣赏。只有开放，才能看到别人的伟大，看到自己的不足，从而改进自己的这些现象。主要包括：其一、开放的文化。华为提出炸开人才的金字塔，过去的人才金字塔是封闭的，现在要炸开，就是要在人才金字塔上交换能量。华为有一个重要的举措就是破格晋升，过去是固化按部就班，沿着职位评价体系和任职资格体系一步步往上走，今年破格晋升的力度非常大。▲ 2025 年 6 月 23 日华为开发者大会期间，鸿蒙时代合伙人活动现场。其二、开放的创新。华为去年成立了思想研究院，聚集了探索未来的一群人。他们的探索方式不是待在自己的研究室里，而是采用顾问、合作、科学家论坛等各种形式，和外界交流。其三、开放与自我批判，包括红蓝军机制、包容试错。构建华为的满广志，满光志是中国陆军蓝军旅长，32 次击败红军，第 33 次和红军 " 同归于尽 "，被称为 " 六边形旅长 "。其四、让 " 黑天鹅 " 飞在我们的咖啡杯里，咖啡杯就是思想碰撞的火花，相互激发给组织带来新的能量。其五、一杯咖啡吸收宇宙的能量，一桶糨糊粘接世界智慧。这是任总最新的讲话，他提出，华为孤芳自赏是没有未来的，尤其是在不确定的时代。所以要通过相互的碰撞寻找一个大致正确的方向。一杯咖啡把你的思想拿过来，一桶糨糊把十八万五千人凝聚成一支铁军，让组织充满活力的情况下，保证队形的整齐，应对不确定的未来。在 2019 年，任总与世界著名的专家学者的咖啡对话 " 与任正非喝咖啡（A Coffee With Ren）已进行了三期。第三，用业务战略牵引业务发展和管理变革。变革也是一种熵减体系，就是组织自发消除自身的熵增现象。业务战略要抓住主要矛盾，保证方向大致正确，组织充满活力。其次，一个是业务组合的管理，另一个是提升效率。今年有一篇文章影响很大，这篇文章讲到管理不产生价值，管理几乎是无用的，在很多企业都引起了极大的反响：抓管理没用。其实这只是为企业管理上的惰怠提供了借口，很多企业在管理上还要补课，因为还缺少一些最基本的管理。如果没有了管理，组织充满活力就会变成一个伪命题。华为也讲管理要简化，在消除管理中的问题。因为华为有这资格，它的管理体系已经引进了近 20 多年，基本形成了自身的管理体系。第四，以创新管理机制来驾驭不确定性，以内部的确定性应对外部的不确定性。华为的管理机制创新有一个模型，多种思想、多种人才、多种方式，这就是炸开人才的金字塔，一杯咖啡主义。然后通过思想研究院，通过战略务虚研讨会，包括未来技术实践验证，最后形成产品线。这包含两个部分：一个是不确定性的探索和管理，另外一个是确定性的产品研发管理，二者的衔接形成一个漏斗型，方向就大致清晰了。这个机制是开放的，是与外界能量充分交流的。所以，华为为了应对不确定性，一直在强化对未来方向的探索，它的作用是吸收外界的新能量。第五，持续开展管理变革和优化。从 1995 年开始，华为就一直在引进外部管理的变革。华为在管理变革上是典型的 " 拿来主义 "，而不是管理创新。现在很多企业在管理上都是自己创新，自己折腾，自己创新也有可能找到方向，但是需要花费好多的时间，而且有风险。但华为是典型的拿来主义，这样比较保险，这个过程一直延续到今天。这也是组织长期持续开放的过程。在这里，华为投入也很多，我们知道 IBM 就在华为干了 12 年。本人认为 " 华为的伟大之处在于等得及 "，等得及就是不着急，不追求立马生效、立竿见影，管理变革是一个持续的过程。华为引进管理体系，投入了数百亿。在中国，用数百亿建总部、买大楼、买私人飞机、买游艇的很多，引进管理体系不知是否有第二家。华为在管理体系构建与优化过程中一个主导思想是：管理是真正的核心竞争力，技术不是、人才不是、产品不是、服务也不是。在核心竞争力投入更多的资源本身是值得的。第六，警惕管理过度，加法与减法并行，从适用到实用。华为引进管理体系坚持三句话：先僵化、后优化、再固化，如果再加了一句话，就是 " 还简化 "。现在华为是持续简化过程，我们很多企业还没到简化的过程。华为提出了 1130 日落法。1130 日落法就是：每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或者增加一个评审点，要减少两个评审点。这是从去年开始华为一直在做的，目前已取得了很大的成果，但这也不是华为的创新，是借鉴特朗普的一个法案，即经国会批准成立一个新的行政机构或者批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。因为华为这个办法是去年 11 月 30 号在 EMT 会议上提出的，所以叫 1130 日落法。这就是熵减。我们增加了大量的流程，使流程细化到了每一个程度，变成僵化，最后流程制约我们往前走，所以要再简化。但是华为已经把流程建设好了，到了简化的过程，很多企业还没有流程，那么，离简化还需要很长时间。第七，促进人才的流动，推动知识能力提升。一是战略预备队，人才流动。干部循环流动，是华为长期坚持的原则。二是知识能力转型，把有经验的人改造成新人，这是任总提出来的一个很流行的词叫 " 赋能 "。三是吸取宇宙力量，就是炸开封闭的人才金字塔。四是全球能力中心和人才布局。五是人才争夺战，2014 年开始，华为的本科生起薪是 9 千到 1 万 2，硕士生是从 1 万到 1 万 3，特殊人才年薪可以达到 28 万到 36 万。因为这是一个最基本的常识：便宜没好货，好货都不便宜。靠什么争夺人才？靠文化、靠事业、靠使命、靠初心吗？争夺人才很重要的就是要给人力资本一个合理的回报。▲   2025 年 6 月 23 日华为开发者大会期间，鸿蒙开发者聚乐部活动现场。第八，在报酬待遇上，基于贡献差异、拉开激励差距；打破平衡，形成张力。华为一直坚定不移地拉开差距，有差距才有矛盾，有矛盾才有动力，有动力才有熵减。这就是华为讲的要给火车头加满油，拉车的人和坐车的人待遇当然不一样。第一是坚持多劳多得；第二是坚持获取分享制。现在很多企业不是获取分享制而是评价分配制，先做一个考核然后再分配。获取分享制是什么？就是索马里海盗，拉开差距，给火车头加满油，给优秀的苗子破格提拔的机会。第三是强化非物质激励，不能总是以物质激励人，变成一帮拿着高薪的冷酷的利己主义者，物质激励和非物质激励并重，两手都抓。但是，任总理解的非物质激励与众不同，他是这样讲的：" 非物质激励要多数人变成先进，让大家看到有机会。" 比如说华为明日之星是按 25% 的比例给的，国企的评奖特别吝啬，一年就只有十个，华为的明日之星有 25%，这就是精神激励。多发一点奖有什么不好，一个奖牌有多大呢？奖牌没多大的价值，为什么要少数人垄断这一些奖励啊？所以华为提出来要遍地英雄下夕烟，另外，给高物质激励本身就是一个精神激励，物质可以转化成精神。分享经济和共享经济最近很热，2016 年、2017 年的关键词中，分享经济可能会进入前五。我谈一点不同的看法：分享共享的前提首先是价值创造，如果没有这种价值创造，分享共享就很难实现。分享共享必须导向价值，必须坚定不移向价值贡献者倾斜。分享共享前提是必须有利益主体作出利益上的牺牲，要分享就要有人拿出来，分享不是打土豪、分田地，坐地分账。一些学者讲的分享共享是一种误导。分享和共享必须基于评价体系，并以价值评价结果为依据，必须要兼顾资本所得和劳动所得的均衡。华为一直在关注资本所得和劳动所得比例，资本所得就是坐车的人，劳动所得就是拉车的人，华为现在把这比例控制在 1：3，资本所得为 1，劳动所得为 3。如果没有这个基本的共识，分享经济或者共享经济会走向一个不太好的结局。第九，华为的核心价值观对人性弱点逆向做功，激发正能量。华为核心价值观是是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。最近有人说华为放弃了以奋斗者为本，这是误传。华为的核心价值理念三十多年一直没有变，没有把 " 以奋斗者为本 " 变成 " 以奋斗为本 "，没有把那个 " 者 " 去掉。实际上核心价值观的落实，第一是领袖的身体力行，然后增强组织活力，这个组织才有前路才有未来。第十，构建活力引擎模型，在理论和实践层面探索有活力的机制。华为构建了宏观的活力引擎模型和微观的活力引擎模型，这是一个重要的理论和实践探索。在宏观层面，提出通过开放合作与厚积薄发，打造负熵流，通过逆向做功，一方面消耗多余的物质财富，打破平衡静止，避免财富的冗余导致的熵增；另一方面建立起新的企业发展势能，为企业的长期发展积蓄能量，构筑世界级的核心竞争力。一个利用开放性、远离定律、非线性来构建一个公司的活力模型。这个有两个关键点：一个是厚积薄发就是要积累能量，就是滴水穿石。滴水穿石关键是聚焦，其次是坚持。另一个是开放合作，引进外部能量。在微观层面，通过厚积薄发和人力资源管理的作用，实现远离平衡的耗散结构，使企业逆向做功，使企业由无序混乱走向有序健康发展。观的活力模型实际上提出了一个人力资源水泵模型：以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，用价值分配撬动价值创造。水泵模型形成了驱动的机制，驱动了 18 万 5 千人，还能够不断为公司提供能量，实现公司的熵减，形成一支铁军来共同应对未来的不确定性，实现公司的战略梦想。  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石管理咨询集团最新推出 2025 企业内训大课：增长停滞时代，经营顾客才是企业的增长护城河。这套完整的实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】为您推荐 :  周末到北大听名家讲课！项目：北京大学战略决策与积极心理学高级研修班学制：1 年，152 课时，每月 1 期，9 月第一期开课，可每月分期报名。时间：正在报名中，第一期 2025 年 9 月 13-14 日开课。结业：颁发北京大学结业证书。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研