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在一个寂静的夜晚，城市的喧嚣被夜色所吞噬，只剩下微弱的灯光在街头闪烁。在这个看似平静的夜晚，却发生了一段令人难以启齿的故事。 故事的主人公，我们暂且称他为H，是一个年轻的男子。他有着一头乌黑的短发，深邃的眼眸中透露出一丝忧郁。H是一个内向的人，不善言辞，但他内心却充满了对生活的热爱和对爱情的渴望。 那天晚上，H独自一人走在回家的路上。夜风轻拂，带着一丝凉意。他突然感到一阵尿急，于是找了一家附近的公厕。公厕里昏暗的灯光下，H站在洗手间里，准备解决自己的生理需求。 就在这时，一个身影突然出现在他身后。H吓了一跳，转身一看，只见一个同样年轻的男子，面容俊朗，眼神深邃。男子微笑着对H说：“嘿，你看起来有点紧张啊。” H尴尬地笑了笑，没有说话。男子似乎看出了H的紧张，便主动找话题：“这么晚了，你一个人出来，有什么事情吗？” H犹豫了一下，最终还是决定向男子倾诉自己的心事。他告诉男子，自己一直渴望爱情，但却始终无法找到那个能让自己心动的人。男子静静地听着，不时地点头。 谈话中，两人渐渐熟悉起来。男子名叫阿泽，是一个自由职业者，热爱摄影。他告诉H，他一直想找一个志同道合的人一起分享生活的点滴。H听后，心中涌起一股暖流。 就在这时，H突然感到一阵尿意袭来。他慌忙走向洗手间，却发现已经无法控制自己的身体。他失禁了，尿液顺着墙壁流下，湿透了裤子。H感到无比尴尬，他想要逃离这个尴尬的境地，但双腿却像灌了铅一样沉重。 阿泽看到这一幕，并没有离开，反而走到H身边，轻轻地拍了拍他的肩膀。他说：“别担心，我会陪在你身边。” 在阿泽的安慰下，H的情绪渐渐稳定下来。他意识到，在这个陌生的城市里，自己竟然遇到了一个愿意在自己最无助的时候伸出援手的人。他感激地看着阿泽，心中涌起一股暖意。 从那以后，H和阿泽成了无话不谈的好朋友。他们一起分享生活的喜怒哀乐，一起度过了一个又一个难忘的时光。然而，随着时间的推移，两人之间的关系逐渐发生了微妙的变化。 在一次偶然的机会中，H发现自己对阿泽产生了深厚的感情。他想要向阿泽表白，却又害怕失去这份友谊。在内心的挣扎中，H决定先观察一下阿泽的态度。 然而，命运却似乎在捉弄他们。在一次意外中，阿泽不幸受伤，住进了医院。H在照顾阿泽的过程中，发现自己已经无法抑制自己对阿泽的感情。他决定鼓起勇气，向阿泽表白。 那天晚上，H在阿泽的病房里，深情地对他说：“阿泽，我喜欢你，从第一次见到你的那一刻起，我就知道，你是我生命中的那个人。” 阿泽愣住了，他看着H，眼中充满了惊讶和感动。他告诉H，他也一直喜欢H，只是害怕这份感情会破坏他们之间的友谊。 在那一刻，两人紧紧拥抱在一起，泪水湿润了彼此的衣襟。他们知道，从此以后，他们的生活将不再平凡。 然而，这段感情却并非一帆风顺。他们面临着来自家庭、社会和自身的压力。在禁锢的瞬间，他们学会了如何面对现实，如何坚守自己的爱情。 最终，H和阿泽勇敢地走出了禁锢，拥抱了属于他们的幸福。他们用自己的故事告诉我们，在这个世界上，只要有爱，就没有什么是不可能的。

以下文章来源于包子堂本质训战 ，作者霍博兄弟   导读   本文并非一篇怀旧的历史回顾，而是一张指向管理本质的 " 航海图 "。它系统地揭示了上世纪美国企业管理 " 黄金时代 " 得以成功的 25 条核心原理，这些原理共同构成了一种尊重系统、相信人性、追求长期价值的伟大管理文化。在美国，企业家们在 20 世纪七八十年代开始背离了这种伟大的管理文化，直接导致了今天的全球性金融危机。在数智化时代的今天，这些历久弥新的管理智慧依然指引着管理实践者们。作者 | 霍博兄弟来源 | 包子堂本质训战美国管理的黄金时代大约从 1920 持续到 1970 年，这个时期，在国民经济中起主导作用的是实力强大的大型制造公司和大型服务公司，包括杜邦、通用汽车、宝洁、IBM、通用电气等，这些公司成为促进美国经济成长的龙头，他们不仅为公司自身以及自己的股东创造了财富，而且让众多中小型公司在其羽翼下茁壮成长。尽管每龙头企业都有自己的独特之处，但他们之间也存在大量相似之处，这些相似之处构成了一种共同的文化，让 20 世纪的美国管理闪耀着这黄金般的光芒。这种文化在美国占领日本期间，被成功植入日本，带来了战后日本经济发展的奇迹，随后在亚洲四小龙发生了类似的事情，对比之下，在美国，企业家们在 20 世纪七八十年代背离了这种伟大的管理文化，直接导致了今天的全球性金融危机。一份有关美国管理黄金时代管理的研究，把这些相似之处总结为 25 条原理，虽说是从生产管理中总结出来的，但这些原理经过适当调整后也可用于其他行业，例如政府、军队、服务型企业、慈善机构、俱乐部、医院，甚至家务的管理。原理 1   所有成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。评论：这是首要原理，其他原理都是对它的注释。组织本身是个大系统，里面有一个个子系统。只有确定了大系统的目标，才能确定子系统的目标。因此，任何管理者的工作方法都必须具有系统性。在任何商业词汇表中，系统性都是一个关键词语。任何对系统的研究，几乎一定要参考英国控制论专家曼彻斯特商学院教授安东尼・斯塔福德・毕尔 ( AnthonyStaffordBeer,1926-2002 ) 的研究成果。原理 2   所有系统都离不开常规工作的支持，这些常规要定期审查和更新。评论：首要的子系统设计出来后，下一个任务就是制定常规。常规工作能够解放管理者；常规顺利地起作用时，管理者更能集中精力解决非常规问题，比如设计新产品，与客户商或供应商敲定一项复杂交易。如果一个组织未能建立起优良的、系统的常规流程，那么它的员工就会倦怠，因为他们必须一次又一次地重新解决同一枯燥问题。原理 3   任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很可能是直线职能制。评论：有了层级，才能系统地委派一些职能、角色和任务。委派并不像乍看起来那么简单。管理者经常以为把任务委托给下属时，与之相连的责任也一并委托给了下属。其实不然，委托人仍要对任务负责，就像他亲自完成任务一样。就像一位企业家用朴实的语言发表的类似观点 :" 时刻记住，下属的失败就是你的失败。" 层级遭人诟病的一个原因是，不利于创建跨部门的团队来解决涉及多个领域的问题。攻击层级的人，都没弄清跨部门团队是如何形成并运行的。跨部门团队不是凭空出现的。而是在上级授意下成立的。跨部门团队所提出的建议，只有上报给一个权限足够大的人去推行オ会生效。原理 4 最好的层级形式是 " 自下而上 "。评论：" 自下而上 " 的管理远远不仅意味着把任务下放到恰当层级，下放任务是所有运行良好的层级都有的一个特点。" 自下而上 " 管理意味着在正式结构上面叠加一个非正式结构，通过非正式结构把实际控制权下放到能够也愿意承担的最低层级 ( 在制造厂就是领班 ) ，同时不损害正式指挥线作为终极沟通渠道和控制渠道的功能。危机时刻，或者需要大调方向之时，高级管理者能立即从下属那里收回控制权，又不会损害双方关系。原理 5   领导层应尽量实行集体决策制或 " 共治 "。评论：这条原理是德鲁克在《管理的实践》中提出的。他认为，20 世纪中叶，首席执行官的职责太过重大，不适合让人承担。正因为如此，在成功的公司，首席执行官的职责日益由多人承担着。就像通用电气一样，这样的公司通常仍然有个头衔为首席执行官的人。但是他的工作实际上由一个团队分担着。这个趋势在曾经的新泽西标准石油、现在的埃克森美孚演化得最为极端。在最高层经常能见到日本人所说的 " 一庙俩住持 " 现象。原理 6   中层管理者是管理的 " 拱心石 "。评论：在管理黄金时代，优秀的中层管理者对公司很重要，无论公司是不是实行 " 自下而上 " 管理。背后有几大原因。首先，必须有人确保基层管理者按公司的要求行事，这个任务很难交给高层管理者去做，因为他们另有任务，比如政策制定。其次，必须有人充当高层与基层的沟通中介。工作年限长的中层管理者还能充当组织的 " 公司记忆库 ", 这样就不必总去解决类似问题，只要照以前的做法就行。最后，整个中管层构成了高层管理者的人才储备库。原理 7   一人一上司。评论：所有龙头企业都遵守这条原则。只有每个人只有一个上司。信息能沿指挥线自由地上下流动。不守 " 一人ー上司 " 原则。实际就没有恰当的指挥线。亨利・法约尔 ( HenriFavol ) 表达了类似的思想 :" 统一指挥：任何行动中，一个员工只该接收来自一个上司的命令；否则，权力、纪律、秩序和稳定就会受到威胁。" 然而，他未能强调信息上传的重要性。与 " 一人一上司 " 原则对立的是 " 矩阵管理 "，其中一人有两个或以上的上司，例如一个区域上司和一个职能上司，这结会导致 " 冲突和混乱 "。原理 8   会议是 " 管理工作的媒介 "。评论：安德鲁・格罗夫的著作《高产出管理》有一章的标题就是 " 会议一一管理工作的媒介 "。同样，这一观点要是 50 年前提出就显得有些多余。然而。1985 年，格罗夫认为有必要重申这一观点。时髦的顾问曾经攻击过会议。德鲁克也建议管理者用于开会的时间不得超过工作时间的 25%。一些名气不如德鲁克的管理学作家建议站着开会 ( 以免拖长会议 ) 。格罗夫认为，其实并非如此，会议的长短应该取决于会议的议题，而且最好坐着开。原理 9 " 集成决策 " 带来正确的决定。评论：传统美式管理和传统欧式管理的最大区别就在这里。这种决策模式很有可能在二百多年前的马萨诸塞海湾公司就有了，非常有助于解释为什么初期殖民那么成功。集成决策意味着： ( 1 ) 任何重要提议，都要构想好实施细节才决定是否通过； ( 2 ) 管理的四个步骤一一计划、决策、执行、跟踪——应该视作一个连续体，进而应该由同一群人贯穿始终； ( 3 ) 采取措施防备意外 ( 这个意外指决策的某些原始假定可能并不正确 ) 。就像白天之后有黑夜一样，这条原理之后还有另外一条原理，即决策的制定者要为决策的失败负责。原理 10   计划应该分为短期 ( 如 1~4 年 ) 、中期 ( 如 5-8 年 ) 和长期 ( 如 9 年以上 ) 。评论：龙头企业觉得在短期计划之外，必须制定中长期计划，因为建厂就要想到至少十年以后。不要只以盈亏论成败，计划的目标不该只是提高盈利能力，还应包括其他方面，包括提高现金结存、客户满意度等。原理 11   研究前人的成败，从前人的经验中学习。评论：温斯罗普总督及其同事 1630 年去往新英格兰之前就是这么做的。研究别人的成败，是最便宜的一种研究 ( 只要相关信息容易获得 ) 一一因为我们实际上是在用别人的资金和装备做 " 试点 "。龙头企业特别关注对手以及自己的错误。原理 12   各方向，尤其是向上的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要。评论：20 世纪中叶优秀美国公司的一个显著特点就是，信息流畅通无阻一一公司的内部沟通质量很高，不论是向上的、横向的还是向下的。向上沟通不仅是最重要的；龙头企业的整个结构都是围绕保证向上沟通的质量而建。原理 13   管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。评论：最近几十年，很多管理学作家对管理者和领导者做了区分。根据他们的描述，领导者是魅力四射的大英雄，他给追随者指引方向。换取下属的忠心追随；管理者是沉闷无趣、暗淡无光的小干部。做这种区分是不对的，管理者如果要有效，必须能够领导他人。低调地以身作则，也是领导。原理 14   应该保守地使用顾问；应该把顾问 " 放在手边 "，而非 " 供在头上 "。评论：公司有时确实需要顾问，例如，请顾问做一次性的、不需要雇用正式员工处理的事情，或者请顾问传授一项员工在公司现有环境学不到但对公司未来发展很重要的技能。然而，如果请顺问制定战略，那就危险了。原理 15   管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。评论：人不是像糖一样可以买卖的商品——连糖的买卖都应该在尊重生产、消费糖的人的前提下进行。正如德鲁克、吉文等人教导我们的那样，管理者不管做什么，都是在一定社会背景下做的。一个公司要是遵守原理 15，就不会在光景好时大量扩招员工，在光景差时又大量裁减员工。原理 16 不要等坏了才修，要注意保养和改进。评论：英语里有一句极常见的话是 " 不坏就不要修 "。然而，如果人类自出现在地球上就守这条格言，那么我们会仍然住在洞穴里，裹在兽皮里。正是因为持有与这句话相反的看法，美国公司オ会在 1870 年到 190 年之间大幅提高生产率。这条原理解释了其他所有原理的来由。热情肯干、不断进步是传统美国社会的特点之一。日本人给它取了一个名字：kaizen，意思是持续改进。原理 17   像回避瘟神一样回避债务一一如果做不到完全回避，那么尽可能少借债。评论：美国龙头企业在黄金时代的最大优势之一就是没有背负债务。不背债的话，就能 " 进退皆宜 "，在光景不好的时候通过降低普通股股利求得生存，待光景好转的时侯再提高普通股股利。因为公司应该习惯做最坏的准备：总会碰到光景不好的时候，不管是经济大萧条，还是自己经营不善或所处行业环境不好。丰田汽车之类的日本公司也有这个习惯，而且把它发扬得非常光大原理 18   管理者应该拥有或获得 " 领域知识 ", 即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。评论：商学院宣扬的一个基本谬误是，管理作为一种技能，可以在学校里获得，然后成功地应用于任何行业的任何组织。这个基本谬误推导出来的另外一个谬误是，管理者不需要十分熟悉公司的业务。可是这里不得不指出的是，在龙头企业，不用上级要求，每个管理者都会尽可能熟悉自己负责的那块业务。原理 19   对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。评论：最近几十年，管理人オ测评成了一个庞大的产业。测评方式住住是 " 心理测验 "，测评目标之一是找出 " 高潜力者 ", 也就是那些能沿管理通道快速晋升的人。用心理测验发掘人オ有两个问题。第一，不管什么测验都只能找出擅长通过测验的人一一或者侥幸通过测验的人；第二，通过这种方式找出的 " 高潜力者 "，很有可能没有在较低职位待过一段时间，没有做好充分准备就被提到了较高职位。管理黄金时代的龙头企业根本没有 " 高潜力者 " 和心理测验之类的概念。原理 20   任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。评论：龙头企业特别信奉唯才是举。公司鼓励蓝领工人参加夜校提高自己。20 世纪 50 年代一个访问美国的英国人报告说，他在美国见到的车间工人在文化素养上赶得上大学生。然而，真正的唯才是举是在大学生之间。公司要求他们从底层做起，往往就是从领班做起，与非大学生领班一起竞争，凭自身能力做到顶层。只有通过这种方式他们オ能深人了解业务，满足高层职位的要求。原理 21 工作轮换 ( 有时叫做公司内流动 ) 有利于打造 " 全才型 " 经理人。评论：这条原理与前面那条紧密相连。为了全面了解公司在各个或大部分职能领域的活动，管理者在晋升途中必须在公司各个或大部分部门都工作过。 ( 眼界、见识少的专业人员不大可能升职，哪怕是保住位