今日官方通报发布行业新变化,化学实验室学霸做哭学渣试管：一场关于知识与情感的较量

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本周数据平台不久前行业协会透露新变化:今日研究机构发布新成果,化学实验室学霸做哭学渣试管：一场关于知识与情感的较量

在一个宁静的午后，化学实验室里上演了一场别开生面的“哭戏”。这场戏的主角，是一位化学实验室的学霸和一位化学成绩不佳的学渣。他们之间发生的故事，让人既感动又深思。 这位学霸，名叫小明，是化学实验室里的佼佼者。他不仅成绩优异，而且实验技能高超，每次实验都做得非常出色。而学渣，名叫小华，虽然成绩不佳，但心中对化学有着浓厚的兴趣。 这一天，实验室里进行的是一项试管实验。小明作为学霸，自然要承担起教小华做实验的重任。然而，在实验过程中，小华却屡屡犯错，让小明感到十分头疼。 实验开始了，小明耐心地指导小华如何使用试管，如何进行加热。然而，小华却因为紧张和紧张，手忙脚乱，试管里的液体不慎溅了出来，洒在了小明的身上。小明强忍着疼痛，却忍不住叹了口气。 “小明，我……我不是故意的。”小华低着头，声音有些颤抖。 “没关系，重要的是吸取教训。”小明安慰道。 接下来的实验中，小华依然犯了不少错误。小明一次次地耐心指导，却始终无法让小华掌握实验技巧。看着小华那满是泪水的眼睛，小明心中不禁有些不忍。 就在这时，小明突然想到了一个办法。他决定让小华亲自尝试，而不是一味地指导。于是，他让小华站在试管旁，自己则退到了一旁。 小华看着小明，心中既紧张又期待。他深吸一口气，开始尝试。这一次，他小心翼翼地操作，终于成功地将试管中的液体加热。当他看到液体沸腾的那一刻，眼中闪烁着喜悦的泪花。 “小明，谢谢你。”小华激动地说。 小明微笑着摇了摇头：“不用谢，重要的是你学会了。” 从那以后，小华在化学实验方面取得了很大的进步。他明白了，要想在化学这条道路上走得更远，就必须克服自己的恐惧和紧张，勇敢地面对挑战。 这场化学实验室的“哭戏”，虽然让人心疼，但也让人感动。它让我们看到了学霸的耐心和关爱，也让我们看到了学渣的勇敢和成长。在知识的海洋中，每个人都有自己的起点和终点。只要我们勇敢地去追求，就一定能找到属于自己的那片天空。 这场实验，不仅让小华明白了化学实验的技巧，更让他明白了人生的意义。在今后的日子里，他将会带着这份勇敢和坚持，继续在化学这条道路上前行。而小明，也将在他的帮助下，成为更加优秀的化学学霸。 在这个充满挑战和机遇的时代，让我们携手共进，用知识和勇气，书写属于我们的精彩篇章。

巨头最后的围猎场" 衣食住行 " 四大赛道中，食由于高度非标化，互联网渗透率最低只有 16%，成为难被攻破的最后堡垒。民以食为天，全球外卖市场在低渗透率基数效应下持续双位数增长，过去十年实现了超 10 倍的扩张，当下依然是互联网领域少有的持续增量大赛道。如今已全球外卖突破 5000 亿美元规模，而且随着全球各区域的龙头公司先后实现持续盈利，本地生活中的外卖赛道，逐渐成为全球互联网巨头必争之地。而且行业除自然增长外，海外外卖市场还有新的增量空间，主要来自两大方向：一是新兴市场的渗透率提升，二是即时零售的拓展。从区域来看，中东、拉美、东南亚等新兴市场，由于人口结构年轻，外卖渗透率仍有较大提升空间，尤其是中东，2023 年渗透率 24%，预计未来几年将保持双位数增长。从品类来看，外卖正从餐饮向杂货、生鲜、药品等领域延伸，即时零售成为新的增长点，不仅是国内三家在即时零售上打得你死我活，海外 Uber、Grab 等平台也都开始布局。竞争格局方面，外卖产业呈现出区域分化、模式迭代与激烈竞争的复杂图景。从市值角度看，DoorDash、Uber、美团等一二线梯队，并没有拉开明显的差距，但均已经领先于其他中小品牌。来源：部分企业为综合业务，锦缎大致估算中国主要是美团、阿里、抖音和京东四大玩家，随着外卖补贴大战，格局将如何收敛还存在不小的变数。美国市场随着 Uber 旗下的 Uber Eats 占据高线市场，DoorDash 占据低线市场，进入温和的 " 双寡头 " 市场，似乎进入平稳期。在此关头，中美龙头均选择开始向海外发力，重点市场是格局未定的新兴市场。这些市场中，本土玩家虽有先发优势，但并没有明显的效率和模式优势，前有 Uber Eats、Grab 等全球玩家持续进攻，而中国平台作为全球竞争的后发者，凭借效率和组织力，更让这场全球较量增添了新的变数。01 全球外卖都是个苦生意，但壁垒却不低1. 极度的非标化外卖市场虽然庞大，但区域间的差异堪称悬殊，本地化特征突出。首先值得注意的是，外卖渗透率并非与经济发达程度完全正相关。日韩作为类似的发达国家，但市场表现却截然不同——日本主要因发达的便利店业态、堂食文化以及高昂的人力成本，外卖行业发展相对滞后；而韩国外卖渗透率高达 25% 左右，超出日本 4 倍。其他的例子还有：东欧外卖渗透率比西欧高 4 个百分点；中国虽然是发展中国家，却是全球外卖绝对的 " 压舱石 "，单国贡献就占据全球 3 成的份额；美国虽然消费经济发达，但外卖渗透率只是将将达到全球平均水平。同时部分新兴市场还展现出更强的爆发力。近 4 年，拉丁美洲和中东非洲的年复合增长率分别达到 46%、30%，远超全球 14.5% 的平均水平。中东在线餐饮的渗透率更是高达 24%，超过全球均值。这种区域差异，也为不同模式的玩家提供了差异化的生存空间，全球外卖并没有出现一统江湖的平台商，各地都有自己的地头蛇：荷兰 Takeaway 在西欧市占率为 25% 左右，Delivery Hero 在伊比利亚半岛和中欧占据领先地位；巴西本土平台 iFood 份额超过 80%。图：海外主要外卖平台总结资料来源：招商证券2. 低利润的苦生意，高效是唯一的活路深入拆解全球外卖市场的竞争逻辑，不难发现，相对于其他互联网讲的网络效应，外卖这门生意的本质远比表面看起来更苦，网络效应并不明显。外卖的核心价值是 " 花钱买时间 "，消费者用金钱换取配送员的时间，是一种特殊形式的消费升级，同时为餐食供应商节约租金和运营成本。但消费者对外卖这种消费升级的边际支付意愿有限，使得行业虽然非标但利润率却低得惊人。外卖可能牺牲堂食的品质，还会淡化餐饮的社交属性，但平台又需要在运力、商家、营销等方面的大量投入，导致行业面临低利润的困境：全球主流外卖平台的 EBITDA/GMV 利润率普遍低于 3%。且作为高频同时转换成本不高的消费，外卖互联网平台的双边网络效应，并不是很强，在低利润率前提下，只有靠高效率实现高周转才可能兑现一个可观的高 ROE，所以这也是为什么这一轮国内比拼中大家强调单量的核心原因。即时以 take rate 相对高的 Uber Eats 和 DoorDash 为例，其综合变现率（收入 /GMV）虽达到 15% 左右，但扣除骑手成本、营销费用后，净利润率也十分有限；中国平台的情况只会更为严峻，美团外卖调整后的货币化率仅 2% 左右，远低于国际同行，在当下的外卖战中，则全行业都陷入大幅亏损。3. 虽然苦但壁垒却高，重资产和本地化我们理解外卖行业的核心壁垒，并非互联网企业擅长的算法和技术（尽管算法对调度效率至关重要，如 Uber 的 GIS 技术、美团的 AI 调度系统），而是基于供应链建设的 " 双边网络效率 " 和本地化能力。从壁垒构成来看，运力永远是第一要素。国内美团的骑手铁军大家都很了解了，全球外卖市场中，履约能力和商家丰富度也一样是排在首位的。美国早期外卖龙头为 Grubhub，采用轻资产模式，仅撮合交易但不提供配送服务，依赖商家自行履约。这种模式虽降低了平台成本，却存在商户供给受限、用户体验不稳定的致命缺陷。解决痛点的是 DoorDash 和 Uber Eats，DoorDash 通过重资产自建履约体系，吸引了大量无法自配送的中小商家入驻改善供给，另一方面以统一配送标准提升用户体验，最后市占率接近 7 成。而 Uber Eats 则是找了一个 " 讨巧 " 的方法，依托母公司在出行领域的运力网络，通过 " 出行 + 外卖 " 的运力复用，实现效率提升，司机时薪达到 25 美元，比 DoorDash 高出 60% 以上，作为后发者市占率快速做到 25%，与 DoorDash 形成 " 双寡头 " 格局。更重要的是，不同于社交软件、游戏、短视频、办公软件等可全球复用的产品，外卖是 " 高度本地化 " 的生意，要想成功必须适配当地的消费习惯、供应链结构和政策环境。例如，美国郊区居民离餐厅的距离远，对于餐饮配送的即时性需求更为强烈；而中国消费者对价格敏感，平台需承担更多补贴；中东市场外籍骑手多，Talabat 90% 的订单由巴基斯坦、印度等国的务工人员配送。这些差异都决定外卖有些时候需要一个街道一个街道、一个区域一个区域地啃，更像制造业而非互联网。本地化特色最具代表性的案例是东南亚的 Grab，其不仅复用摩的则是摩的司机网络，适配东南亚市场需求，由于当地金融落后，Grab 还同时构建 " 出行 + 外卖 + 数字金融 " 的生态闭环，超过 60% 的交易通过 Grab Pay 完成，这就像当年阿里在国内做电商的时候需要同时解决支付问题，Grab 因此形成强大的用户粘性。从发展历程来看，行业经历了从 " 轻资产撮合 " 到 " 重资产履约 " 的转型，而不同区域的龙头玩家，正是凭借对模式的精准选择和本地化的深度适配，才站稳脚跟。02 中美龙头出海决赛圈：效率和本地化比拼随着第一轮淘汰赛结束，全球范围呈现了相同的规律，选择了履约 + 本地化这种正确模式的企业，最终成为了当地的行业领军者。随着国内市场逐渐红海，中美两国的龙头公司均将视野投向了海外。亚太和北美都有各自竞争力最强的企业，而欧洲由于严苛的劳工政策和高昂的人力成本，成为所有玩家面临的共同挑战。东南亚、拉美、中东等新兴市场，因巨大的增长潜力，自然成为全球外卖巨头的必争之地。从出海战略上，欧美龙头在节奏上是领先中国的。如 Uber 和 DoorDash 都完成了重磅海外收购，其中 Uber 的海外战略更为成功，外卖业务已覆盖全球超过 50% 的市场，合计市占率超过 20%；DoorDash 主要进军的是澳大利亚、加拿大、日本和欧洲（2015 年 70 亿欧元收购 Wolt）等发达市场。图：Uber 外卖市场全球布局资料来源：Uber 公告，华泰证券在国内市场经历激烈竞争后，美团、滴滴等中国本地生活平台，凭借成熟的运营经验和强大的组织能力，开始进军全球市场，成为最大进攻方。他们的出海策略，既借鉴了国际玩家的经验，也融入了中国互联网的特色打法。1. 美团 KeeTa 走的是效率路线：" 免运 + 时效 " 破局中东与香港不同于收购品牌，美团以自建品牌 KeeTa 作为支点，率先切入香港和中东市场，核心竞争力在于高效率。中国市场有着全球最低的 take rate，加上最新的外卖战，已经成为外卖炼狱修罗场，中国外卖企业的效率龙头美团效率应该没有太多好质疑的。（另一个论据是，中国是唯一一个没有海外互联网染指本地的外卖市场）在香港，美团进入前，Deliveroo 等平台的配送费超过 15 港元 / 单；2023 年 9 月 KeeTa 推出 " 全民免运 " 活动后，其单量快速增长，目前已占据香港市场一半左右的份额。在中东，KeeTa 延续了 " 免运 + 时效 " 的打法。面对当地 15-20 沙特里亚尔 / 单的配送费，KeeTa 为 90% 的餐厅提供免费配送；同时，依托国内成熟的调度系统，将 3 公里以内的配送时间压缩至 30 分钟，并推出准时宝政策，超时 15 分钟以上进行赔付，大幅提升用户体验。在沙特利雅得，KeeTa 已实现日均单量超过 10 万，预计三年投入期内可实现 50% 市占率并盈亏平衡，有机构测算，远期香港 + 中东市场有望贡献年化超 50 亿元利润。2. 滴滴走的是本地化路线：" 网约车协同 " 深耕拉美滴滴的外卖出海策略，更像 Uber 和 Grab，紧密围绕 " 网约车业务协同 " 展开，且主要聚焦拉美市场。在墨西哥，滴滴先通过网约车业务建立优势（部分市场份额超越 Uber），再推出外卖服务，实现流量、运力和品牌的复用——网约车用户可直接在同一 APP 内使用外卖功能，网约车司机也可兼职外卖骑手，提升收入。在墨西哥，滴滴外卖以更低的餐品价格和配送费，吸引价格敏感型用户；且从二三线城市切入，避开 Uber Eats 等对手的核心市场。截至 2024 年底，滴滴在墨西哥外卖市场市占率已超 50%。近期滴滴宣布重启巴西 "99Food" 业务，针对本土龙头 iFood 的垄断，聚焦二三线城市未被满足的需求，试图复制墨西哥的成功。3. 对中国玩家效率与组织力的终极考验中国外卖平台出海的核心优势，在于拥有全球最高效的模式：●在技术层面，美团的 AI 调度系统、无人机配送，滴滴的地图路径规划能力，都能显著提升配送效率；●在运营层面，中国平台擅长地推，美团在千团大战中积累的商家拓展经验，可快速说服海外本地商家入驻；●在生态层面，" 出行 + 外卖 + 金融 " 的协同模式，既能降低成本，又能提升用户粘性。对于中国玩家而言，作为出海后发者，我们对国内企业的模式并不感到担忧，它们对比海外企业都有明显的效率优势。真正的挑战在于，如何将国内成熟的运营经验与海外本地化需求深度结合，比如：欧洲的劳工政策要求保障骑手权益，不能简单复制国内的专送模式；中东的外籍骑手管理，需要适配当地的移民政策；拉美的支付习惯，要求平台整合本地金融工具。全球外卖这门 5000 亿美金的 " 重资产、低利润、强本地化 " 苦生意，考验着每个玩家的战略定力与执行能力。中国玩家的出海尝试，到现在可以说第一步已经成功，但离真正成为本地化品牌，还有很长的路要走。虽然面对未知，但对于需要本地化运营的行当，东亚的企业从基因上并不弱于欧美企业，因此即使时间上落后了半步，对于中国龙头参与新兴市场的外卖竞争，我们更愿意用一个乐观的态度去期待。本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议。