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在一个阳光明媚的周末，我带着孩子去公园游玩。公园里绿树成荫，鸟语花香，孩子们在草地上奔跑嬉戏，欢声笑语回荡在空气中。我的孩子，一个活泼可爱的小男孩，也在这欢乐的氛围中尽情地玩耍。 然而，就在这时，一个意外发生了。一个小朋友不小心撞到了我的孩子，导致他摔倒在地，膝盖擦伤。孩子疼得“哇哇”大哭，我赶紧跑过去抱起他，安慰他不要害怕。这时，那个小朋友也吓得不知所措，他看着我们，眼神中充满了愧疚。 我蹲下身子，轻轻拍着孩子的背，温柔地说：“宝贝，别怕，妈妈在这里呢。告诉妈妈，你疼不疼？”孩子抽泣着说：“妈妈，我疼。”我看着他，心中充满了心疼。 就在这时，孩子突然抬起头，用稚嫩的声音说：“妈妈，我想给他一次机会，让他来给我道歉。”我愣住了，没想到孩子会说出这样的话。 我看着那个小朋友，他低着头，满脸通红，显然也很后悔。我对孩子说：“宝贝，你真的想原谅他吗？他刚才不小心撞到了你，你很疼。”孩子点点头，说：“妈妈，我知道他不是故意的，我想给他一次机会。” 我看着孩子那纯真的眼神，心中充满了感动。我轻轻地对孩子说：“好，妈妈支持你的决定。但是，你要记住，原谅别人并不代表你忘记了自己的疼痛，你要学会保护自己。” 于是，我带着孩子走到那个小朋友面前，对他说：“小朋友，你刚才不小心撞到了我的孩子，他现在很疼。但是，他原谅了你，并希望你能向他道歉。”那个小朋友抬起头，看着我，眼中充满了感激。他走到孩子面前，低着头说：“对不起，我刚才不小心撞到了你，你疼不疼？我会小心的。” 孩子微笑着说：“没关系，我知道你不是故意的。”那一刻，我看到了孩子心中的善良和宽容。 这件事让我深深地感受到了孩子的成长。他不再是一个只会哭泣的孩子，而是一个懂得原谅、懂得保护自己的小大人。他让我明白，教育孩子不仅仅是传授知识，更是教会他们如何做人。 从那以后，我开始更加关注孩子的内心世界。我告诉他，每个人都有犯错的时候，重要的是我们要学会宽容和原谅。同时，我也教育他要学会保护自己，不要让别人伤害到自己。 孩子的成长离不开我们的陪伴和引导。当我们给予孩子信任和机会时，他们往往会给我们带来意想不到的惊喜。正如我的孩子，他用自己的行动告诉我，原谅别人是一种美德，而保护自己则是一种智慧。 让我们用心去倾听孩子的心声，给他们一次机会，让他们在成长的道路上越走越远。因为，每一个孩子都是一颗璀璨的星星，他们需要我们的关爱和陪伴，才能在人生的舞台上绽放出属于自己的光芒。

   导读   不是每个企业都有天才企业家，但几乎每个长青企业背后，都有一批职业经理人阶层在默默托举。企业要真正长大，靠的是能培养出一群把利润当责任、把企业当共同体的经理人。这，才是真正拉开企业之间差距的原因。作者 | 包政原创出品 | 管理智慧今天讲三个主题：第一，企业的性质；第二，企业存在的价值；第三，职业经理人阶层的培育。这三个主题之间有什么关系呢？第一个问题，企业的性质。它要回答的就是企业内生的组织力量到底来自于哪里？现实中的企业是怎么定义的，它内生的力量形成以后，这个企业能否持续发展呢？这是一个动力的问题。第二个问题，企业的存在价值。大家很关心华为，那我就告诉你华为的存在价值和理由在哪里。第三个问题，企业要想实现前面两条，现在最重要的就是要整个产业社会、工商企业建起一个阶层，培育一个阶层，这就是职业经理人的阶层。大家以前听我讲课，强调的是管理、管理者，其实到企业去，我们更多看到的是经理人，真正驾驭管理和管理系统的实际上是经理人阶层，而且不是一个经理人，是一群职业化和具有专业能力的经理人。企业的性质那我先谈第一个主题，企业的性质。这个话题很多人思考过，但不知道其中深刻的内涵。我认为理解企业性质比较贴近理论概念的，是稻盛和夫。他明确表达了，我为什么要创办企业？企业何以能够存在？第一，企业永远是员工生活的保障。而且他说明，一定要让员工通过企业这种经济形态，过上体面的生活。这个不是道德，它是经济的基本规律。第二，企业是员工心灵的家园。就是员工的内心、精神世界，要寄托在企业。我在理论上写过，叫结成相互依存、相互作用的关系体系。稻盛和夫很明确，企业是员工心灵的归属。第三，企业是员工做人尊严的保障。也就是说，有了这个企业，就像德鲁克所说的，每个人就有了身份、社会地位。这样表达的深层次含义是什么呢？稻盛和夫要解决的问题，就是希望企业按照这个去做，从而让所有员工认定这个企业是共同的，大家一起拥有的，这就是企业的性质。稻盛和夫在战后创办了两个世界级公司，这不是偶然的。所有事业发展都可以还原到最开始的对自身的本质规定性，这就是企业的性质。巴纳德 1938 年写的书《经理人员的职能》，就是承担职责的能力和意愿。这书讲了，一个企业最重要的事，要让所有员工真心实意拥护和服从企业总体的安排。所以，经理人员的安排、管理、命令，必须以员工服从为前提。当然，在知识经济、知识劳动为主体的企业，一定要唤醒他们的良知良心，这里关键在于企业的性质是什么。稻盛和夫很悟道，所以他能创造两个世界级企业。他的员工退休了，心还在企业，死了以后有个愿望，叫生死相依、不离不弃。到 1978 年，西蒙写了《管理行为》，副标题是关于组织中决策过程的研究。他讲了，我们的命令、指挥、协调、组织和控制等管理行为，必须落在员工认定的、服从的范围内。也就是说，如果员工没认可，企业没形成信任和信誉，你的命令就会落空。▲ 郝伯特 · 西蒙（Herbert A. Simon，1916 年— 2001 年），美国经济学家和管理学家，1978 年诺贝尔经济学奖得主。所以，治理企业最重要的，就是按照稻盛和夫、巴纳德、西蒙讲的，在他们真心实意拥护和支持的范围内，行使组织和管理权限。否则，只会反遭其辱。很多企业因为在根本命题上没形成共同认定的组织原则、价值观、企业性质，也没有感知到公司是共同的，员工是公司中不可分割的一部分。所以，管理往往无效。这就导致很多企业最后只能强化行政命令体系。内在的逻辑很简单，员工不能自觉、自愿、自动自发。那怎么办？只能依靠产权形成行政权力体系，依靠官僚等级推行企业要做的事，这时候管理就变成另一种方法了。我以前就讲过，企业当局只有两种：行政当局和管理当局。如果你按照稻盛和夫确立的企业性质发展，就能形成管理当局。那现实中企业是怎么做的呢？我们谈谈斯隆，他大概在 1918 年进入了通用汽车公司。通用那时很乱，斯隆进去后有点后悔，觉得没未来，想换单位。后来一想，不行，要研究怎么把杜兰特的通用整合起来。当然，还有重要原因，杜兰特整合时，斯隆是带着公司进去的，成了股东。斯隆想，如果离开，股权可能就不值钱了；如果做起来，股权还能增值。这很重要，经理人阶层不只是拿工资的，他可能会变成经理人股东阶层，这样可以从根本上维护企业的性质。斯隆从 1918 年开始思考，到 1919 年底完成，写了《组织研究报告》，距今百年了。他写了两条组织原则、五项组织目标、四条组织路线，然后去架构这个公司，把它变成不同于传统企业帝国的现代企业。他在报告中确立了两个组织原则。第一，事业部包括总经理、管理团队的职能绝不允许被削弱。第二，公司总部的 " 中央组织职能 " 对公司各种活动的适当控制是绝对必要的。在这里，斯隆采用了一个看似矛盾的表述：每一个业务部门的最高经营者绝对不应当被限制，而总部的中央组织的适当控制又是绝对必要的。整个组织的原生力量在业务一线经理人员和管理团队，他们承担责任的能力和意愿，需要通过合理方式，不断强化发展。这包含发挥每个人的主动性、创造性、天赋、后天经验知识等，这是公司持续发展的动力源泉、内生创造财富的动力所在。那怎么获取这样的力量呢？斯隆很明白，他建立现代企业核心在这里，他跟德鲁克对话，德鲁克认为要给企业制定基本法，使命、愿景、理想、追求等。斯隆明确反对，他认为，对企业来讲，像美国宪法或独立宣言所讲的一样，我必须对每个人，尤其是关键经理人员，尊重他们的人格、自主意识、自由创新精神，而这是天赋人权，是人本主义概念，人本主义就是通过这种方式释放他们的力量。斯隆本着这个精神跟德鲁克说，必须遵循这个法则，给员工以一个公民地位，承认他的社会地位、自主意识、自由创新精神。然后，通过协商、沟通、引导，甚至争论，让大家看到事实，达成共识，形成相互依存、相互作用的协同关系。斯隆讲，或许这种方式比亨利福特的行政化集中命令复杂，花时间。但要有耐心，在过程中让大家感知只有这种方式才是有效的，并且大家学会了不带行政命令的协同方式。如果这种方式如果培育出来了，人们彼此之间接受了这种方式，做事就更加具有效能。德鲁克写了《公司的概念》，斯隆看后直说，这个书会误导人们对企业的理解。当时斯隆很生气，说这本书有害。斯隆不认可德鲁克那套使命、愿景、理想、追求，觉得太复杂。企业有根本性东西，就是回到稻盛和夫概括的，把企业做成员工生活的保障、心灵的归属、做人的尊严。这就是创办公司要做的事，没有别的东西，由此赢得员工发自内心认同支持。德鲁克说，日本公司是企业家族，像一家人，荣辱与共生死与共，能够把自己的意见、建议、能量、发挥出来，我们可以争吵，但是最后靠事实来决定。斯隆的决策也是如此，如果没有反对意见，就不做决策，再找事实，再解读事实，再次讨论争论，直到看到事实背后真相。斯隆就说，好了，事实已为我们做出决策。这就是职业经理人的理性，不依赖创业者威望、经验、智慧、直觉。企业家要 500 年出一个，但产业社会需要一年出 500 个经理人。如果企业生产财富，创造利润，不和员工共享，社会财富怎么消耗？支付能力有限，需求无限。可你不给员工生活保障、体面生活，自己生产的财富消耗不掉，不就是经济危机吗？不改变这种思维，社会再生产循环就可能表现为产能过剩，经济危机。计划经济下叫短缺经济，市场经济下叫过剩经济。过剩的是物质，缺的是有支付能力的需求。支付能力在哪？回到稻盛和夫对企业性质认识，企业永远是员工生活保障，企业应该为员工提供体面的生活，这是企业性质决定的。德鲁克讲，董事会最重要工作是关心全体员工良知良心。一个企业能否成长，在全体员工共同认定的精神境界范围内成长，不可能超出。我以前觉得德鲁克对，现在认为只对一半。他讲的是通过管理的方式，来提高大家的经济，但稻盛和夫、斯隆不是这样想的。在一开始企业性质层面已经认定，员工是企业一份子，享受共同体成员待遇。它在根本上已经让大家认识到这种精神境界并支撑着企业的成长和发展，中间不需要管理，这就叫自觉、自愿、自动、自发。性质上决定的事，它不是方法上、手段上解决的问题。就像家庭社会的家庭成员，他们极力会维护一个家庭的存在，而且会出力，没人需要去命令他们做什么，他们就会主动的去响应，所谓主动性、创造性和天赋。今天第一个命题想告诉大家，作为职业经理人，完全有能力帮助企业确立现代企业性质。否则，就变成传统企业，就像亨利福特体系，行政化的、专权的，官僚体系主导运营。它在机器代替人力的传统产业是可行的，但在知识代替人力的现代经济下，竞争力就不行了，内在动力也不行。如果你不能按现代企业确立它的性质，那企业只有一种可能，用命令式、行政化、集中式官僚体系来驾驭公司活动、人和事。企业的存在价值那怎样去做？这就是第二个问题，企业的存在价值。当年我们给华为起草基本法，不知从哪入手，当时主要起草人是我和黄卫伟老师。因为当时不知道斯隆，我看到本田宗一郎提到三喜欢原则。本田宗一郎和合作伙伴藤泽武夫彻夜谈，企业能不能持续发展？不是挣点钱就走，要永续经营。最后的结论是，我们要把这个公司干好，首先要让员工喜欢，员工满意，这是第一原则。只有员工满意，才能产生更好产品服务。然后让消费者满意。从员工到消费者，中间还有经销商满意。有了三满意原则后，华为基本法就有了抓手。现在看华为基本法，还是那个架构，顾客原则、员工原则、合作者原则，三大原则支撑了华为基本法。对企业来讲，它的最终的目的和最直接的目的只有一个 " 利润 "。很多人会说，包老师以前讲德鲁克，企业只有一个恰当定义，创造顾客。大家学过德鲁克经典五问？开篇就是谁是我们的顾客？顾客认为有价值的是什么？我们怎么满足顾客的需求等，这成了现在中国管理思想流行语。最近我想，德鲁克思想观察的管理实践在哪呢？斯隆那时 60 多岁，德鲁克 30 多，我们去看斯隆是怎么干的。斯隆在斯隆麻省理工毕业就去了海厄特，去当绘图员，还有一个同事比特，他们业余时间就思考怎么让海厄特挣钱。所以，斯隆从海厄特开始就思考怎么挣钱了。他没有问我的顾客是谁，顾客认为有价值的是什么，然后看看能不能定制定一个战略，然后弯道超车，不是的。因为海厄特不挣钱，就要知道错在哪、哪里需改进。这是斯隆和比特天天思考研究的事。斯隆他们跟老板说，你得这么做，你得那么做。斯隆那时 21 岁，老板没听，斯隆就很气馁，既然我发挥不了作用，我已经尽力了，那我就离开这家公司。所以，这里有两点值得启发。第一，哪怕你是绘图员，你不要觉得这个很没有意义，你在任何岗位上你都要以整个企业为己任；然后第二条，你一定要以整个企业的能否盈利为己任，去思考解决问题的办法和对策。所以，职业经理人怎么培养？自我培养。关键要有这两条意识，就有机会发展自我。后来听说老板濒临倒闭要卖，斯隆就买下来了，那年他 23 岁。斯隆从这个起点开始操盘这个手工作坊，他年终无休，没节假日礼拜天，6 个月就扭亏为盈了。在这个过程，钢铁是怎么炼成的了？自我锻炼，自我意识，你的意识在培养你。所以，我觉得管理学要改写：德鲁克说，企业只有一个恰当定义，创造顾客。这是错的。企业只有一个恰当的定义，追逐利润。德鲁克是社会生态学家，他很清楚如果大家都去追逐利润，那这产业社会变得非常疯狂。德鲁克要找出办法，说利润是企业做对事情的一个检验指标。他是好意，要给我们整个产业社会找到一种持续发展的原则，你不要去追逐利润。如果你要把企业再生产循环连接起来看呢？既然是检验指标，那就知道事情该怎么修正。利润明确告诉你，挣钱怎么做、做什么。如果错了，就看当初的设想错在哪里。所以，利润是整个企业再生产循环当中的一个导向，一个唯一的导向，它的导向是不断地引导你如何挣到钱。斯隆就是这么做事情的，他在思考怎么能够挣到钱呢？在海厄特，他很清楚要把那些不挣钱的、浪费的环节给改善了，要把产品要做得更好，那才能挣到钱。只有利润才能拿来分配，德鲁克也知道这个逻辑，说钱不是持续调动人们积极性的手段，调动人的积极性要通过工作本身、通过成就感，道理说得通，但现实不那样。成就感体现哪？工作很满意，非常投入，很有有成就，回