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在全球化的大背景下，服装尺码的差异成为了人们关注的焦点。其中，亚洲M码与欧洲S码的对比尤为引人注目。究竟是什么原因导致了这种尺码差异？又该如何正确理解并应对这一现象呢？ 首先，我们需要了解亚洲M码与欧洲S码的尺码差异。一般来说，亚洲M码的尺寸比欧洲S码要大。以身高为例，亚洲M码的身高通常在165cm到175cm之间，而欧洲S码的身高则在160cm到170cm之间。在胸围、腰围和臀围等方面，亚洲M码的尺寸也要比欧洲S码略大。 那么，为什么会出现这样的尺码差异呢？这主要与亚洲和欧洲的饮食习惯、生活方式以及人体结构有关。 首先，从饮食习惯来看，亚洲人的饮食以米饭、面食为主，而欧洲人的饮食则以肉类、奶制品为主。这种差异导致了亚洲人的身材相对较瘦，而欧洲人的身材则较为丰满。因此，在服装尺码上，亚洲M码与欧洲S码的差距也就显现出来了。 其次，从生活方式来看，亚洲人的生活方式较为保守，注重内敛，而欧洲人的生活方式则较为开放，注重个性。这种差异也影响了服装尺码的选择。亚洲人在购买服装时，更倾向于选择合身、舒适的衣服，而欧洲人则更注重服装的款式和设计。 再者，从人体结构来看，亚洲人和欧洲人的骨骼结构存在一定差异。亚洲人的骨骼结构相对较小，而欧洲人的骨骼结构则相对较大。这也导致了亚洲M码与欧洲S码的尺码差异。 面对亚洲M码与欧洲S码的尺码差异，我们应该如何正确理解并应对呢？ 首先，我们要认识到，尺码差异是不同文化背景下的一种自然现象，无需过分纠结。在购买服装时，我们应该根据自己的身材和喜好来选择合适的尺码，而不是盲目追求某个尺码。 其次，服装品牌在设计服装时，应该充分考虑不同地区消费者的需求，推出适合不同身材的尺码。这样，消费者在购买服装时，才能找到既合身又美观的衣服。 最后，我们要学会尊重不同地区的文化差异。在交流与合作中，我们要以包容的心态去理解和接纳不同文化背景下的尺码差异。 总之，亚洲M码与欧洲S码的尺码差异是全球化背景下的一种文化现象。我们要正确理解并应对这一现象，既要关注自身需求，也要尊重他人差异，共同促进服装产业的繁荣发展。

本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟，头图来自：AI 生成在上任一周年后，雀巢首席执行官傅乐宏（Laurent Freixe）被解雇。9 月 2 日，雀巢宣布因为 " 未公开的恋爱关系 " 解雇了傅乐宏，并任命公司旗下奈斯派索（Nespresso）业务 CEO 菲利普 · 纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）接替他。法国人傅乐宏在 1986 年时加入雀巢，逐步晋升。2008 到 2014 年，他带领欧洲大区成功应对金融和经济危机。之后，他担任美洲大区首席执行官，推动业务增长。2022 年，雀巢重组新的大区架构后，他被任命为拉丁美洲大区首席执行官。在 2024 年 9 月 1 日正式上任首席执行官之前，傅乐宏已担任公司执行董事 16 年之久，他正在纠正前任战略，认为此前公司进军保健品在内的新产品类别 " 削弱了组织结构 "，导致雀巢忽视了核心业务线。业务变动之际，雀巢内部投诉系统 " 畅所欲言 "（Speak Up）收到多起举报，公司在春季末期首次对傅乐宏与一位同事的私人关系展开调查。8 月，雀巢曾在内部调查后认定指控 " 没有依据 "；但在内部投诉持续不断之后，董事会启动了外部顾问调查，结果发现指控属实。傅乐宏被认定为违反了公司行为准则。9 月 2 日，雀巢董事长保罗 · 薄凯（Paul Bulcke）表示：" 这是一个必要的决定。雀巢的价值观和治理是公司的坚实基石。我感谢 Laurent 多年来为雀巢所做的贡献。"新 CEO 纳夫拉蒂尔于 2001 年加入雀巢，担任内部审计师，曾领导了拉丁美洲和咖啡业务，于今年加入执行董事会。雀巢集团旗下业务涵盖咖啡、糖果和宠物护理等多个领域，旗下资产达 1910 亿瑞士法郎（约合 2386 亿美元）；超过 10 亿瑞郎的品牌有 31 个。此次领导层变动正值雀巢的 " 敏感时刻 "。雀巢股价自 2022 年触及 127 瑞郎的高点以来，已下跌逾 40%。董事长保罗 · 薄凯在 6 月宣布计划卸任董事长一职，前 Inditex 集团首席执行官巴勃罗 · 伊斯拉（Pablo Isla）已被提名接任。傅乐宏上任仅一年就离开，给雀巢原本就艰难的一年增添了不确定性，雀巢的核心业务销售正在放缓。过去数年，与许多消费品巨头一样，雀巢的业绩受到需求疲软、原材料成本上升的压力。公司提高了价格，以抵消部分销量下滑的影响。上半年，雀巢销售额为 442.3 亿瑞士法郎（约合 3934 亿元人民币），有机增长 2.9%。然而，由于消费者抵制价格上涨，实际内部增长（衡量销量增长的指标）下降了 0.4%。净利润也从 2024 年上半年的 56.4 亿瑞士法郎下降至 50.6 亿瑞士法郎。上半年业绩发布后，公司股价下跌超过 5%。过去一年，傅乐宏一直致力于将雀巢的重心重新集中在核心业务上，并重塑他认为已经失去的企业文化。比如，雀巢在 7 月宣布对维生素、矿物质和补充剂品牌启动战略审查，这是前 CEO 施奈德任期内收购热潮的一部分。施耐德成是雀巢近 160 年历史上第二位来自外部的 CEO，这位前医疗保健高管操盘了一系列收购，包括食物过敏治疗和健身补充剂，试图重塑雀巢产品组合，转向更健康、利润率更高的品类。而现在，对于一些耗资数十亿美元收购而来的品牌，公司认为难以将其整合到供应链中。傅乐宏此前表示，他对无法获胜、没有吸引力的类别中品牌 " 持开放态度 "，这通常意味着剥离、出售。傅乐宏曾经操盘了公司欧洲水务业务的剥离，并发起过 28 亿美元的成本削减计划。同期，联合利华、利洁时、达能都在业务瘦身，出售表现不佳的品牌，转向利润率更高的类别以重振增长。上一次在消费品巨头中出现类似事情是在麦当劳，2019 年，麦当劳董事会调查了 CEO Steve Easterbrook 与一名同事的关系后、决定解雇他。Easterbrook 在 2017 年的薪酬高达 2180 万美元，其中包括 910 万美元的奖励薪酬。他原本因为大力改善了麦当劳经营而被《福布斯》评为 2019 年最具创新精神的 20 位美国企业领袖之一。2020 年，麦当劳起诉了 Easterbrook，指控他在与下属员工的关系数量和程度上撒了谎，追回超过 4000 万美元的遣散费。麦当劳称，这位高管在被解雇前与三名下属存在不当关系，并授予其中一人价值数十万美元的期权。最终，Easterbrook 向麦当劳返还了 1.05 亿美元的现金和股票，他在五年内没有资格担任任何上市公司的董事或高管。