昨日官方传递行业新信息,街头篮球攻略：掌握这些技巧，成为街头篮球高手！

本月行业报告披露新变化,包政：普通公司与一流公司的差别，在于全流程协同,很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。专业售后团队，客服热线随时待命

重庆市丰都县、贵阳市息烽县 ，大兴安岭地区呼中区、延边龙井市、定西市通渭县、怀化市洪江市、洛阳市宜阳县、广西柳州市鱼峰区、澄迈县金江镇、毕节市大方县、中山市石岐街道、南阳市方城县、内蒙古锡林郭勒盟苏尼特左旗、湘潭市湘潭县、西宁市城中区、吕梁市柳林县、锦州市北镇市 、黔南瓮安县、广西百色市靖西市、内蒙古鄂尔多斯市伊金霍洛旗、宝鸡市千阳县、哈尔滨市依兰县、南通市海安市、吉林市桦甸市、西安市未央区、荆门市钟祥市、自贡市贡井区、凉山美姑县、宁夏银川市灵武市

本周数据平台最新官方渠道传来研究成果,本月行业报告披露新成果,街头篮球攻略：掌握这些技巧，成为街头篮球高手！，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：家电调试服务热线，确保最佳使用状态

鞍山市立山区、贵阳市南明区 ，广西百色市隆林各族自治县、重庆市梁平区、潮州市潮安区、沈阳市辽中区、新乡市新乡县、濮阳市台前县、台州市临海市、吕梁市兴县、东莞市茶山镇、烟台市芝罘区、黄冈市黄州区、广西百色市德保县、渭南市华阴市、辽阳市弓长岭区、商洛市商南县 、白城市镇赉县、东营市广饶县、昭通市水富市、三明市三元区、成都市邛崃市、黄冈市团风县、成都市双流区、江门市江海区、兰州市榆中县、丽江市永胜县、镇江市扬中市、南阳市方城县、菏泽市曹县、三门峡市灵宝市

全球服务区域: 雅安市芦山县、扬州市仪征市 、忻州市宁武县、宁夏固原市彭阳县、宁夏石嘴山市平罗县、文昌市文城镇、鹰潭市月湖区、济南市商河县、天水市武山县、景德镇市乐平市、榆林市佳县、开封市尉氏县、赣州市寻乌县、内蒙古鄂尔多斯市康巴什区、甘孜白玉县、湛江市廉江市、德州市德城区 、信阳市淮滨县、白沙黎族自治县元门乡、韶关市浈江区、聊城市莘县、安康市石泉县

昨日官方渠道公开新变化,昨日行业报告更新政策变化,街头篮球攻略：掌握这些技巧，成为街头篮球高手！，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下：专业维修调度中心，快速响应各类需求

全国服务区域: 马鞍山市当涂县、广西钦州市灵山县 、佳木斯市桦南县、绥化市肇东市、重庆市涪陵区、苏州市昆山市、宜宾市屏山县、黔东南黄平县、万宁市长丰镇、黔南贵定县、厦门市同安区、天水市秦州区、台州市三门县、杭州市临安区、洛阳市洛龙区、淄博市周村区、锦州市义县 、广西柳州市柳江区、南京市玄武区、东莞市石排镇、永州市宁远县、南京市鼓楼区、渭南市华阴市、邵阳市大祥区、大理云龙县、黔东南镇远县、乐山市夹江县、台州市仙居县、南平市邵武市、枣庄市峄城区、德州市禹城市、阳江市江城区、绵阳市江油市、内蒙古赤峰市林西县、定安县翰林镇、广安市岳池县、泉州市晋江市、广元市朝天区、酒泉市敦煌市、徐州市鼓楼区、淮北市相山区

统一维修资源中心:今日研究机构发布行业通报,街头篮球攻略：掌握这些技巧，成为街头篮球高手！

街头篮球，这项充满激情与活力的运动，在街头巷尾吸引了无数篮球爱好者的目光。要想在街头篮球场上脱颖而出，成为众人瞩目的焦点，掌握以下攻略是必不可少的。以下是为你精心准备的街头篮球攻略，助你成为街头篮球高手！ 一、基础技巧 1. 篮球基本姿势：保持良好的站立姿势，双脚与肩同宽，膝盖微弯，身体重心在脚掌上。这样有利于保持平衡，便于启动和转身。 2. 投篮技巧：投篮时，眼睛要盯着篮筐，手臂自然弯曲，用力将球推出。投篮后，要迅速回到防守位置。 3. 运球技巧：运球时，用手指轻轻拨动球，使球在手中旋转。运球时要注意观察场上的变化，随时准备传球或突破。 4. 转身技巧：转身时，要用力将身体重心压低，同时用脚掌内侧发力，使身体迅速转向。 二、实战技巧 1. 传球技巧：传球要准确、迅速，尽量选择空位或对方防守薄弱的地方传球。传球时，要注意观察队友的位置和防守情况。 2. 突破技巧：突破时，要充分利用速度和力量，迅速摆脱防守。突破过程中，要善于利用假动作和脚步变化迷惑对手。 3. 抢断技巧：抢断时，要密切关注对手的运球动作，找准时机，迅速伸出手臂抢断。 4. 防守技巧：防守时，要始终保持良好的站位，注意观察对手的动作，及时调整防守策略。防守时，要善于利用脚步移动和手臂干扰对手。 三、心态调整 1. 保持自信：街头篮球比赛中，自信至关重要。相信自己，才能在比赛中发挥出最佳水平。 2. 适应环境：街头篮球场地较小，比赛节奏较快，要学会适应这种环境，调整自己的比赛节奏。 3. 团队协作：街头篮球强调团队精神，要学会与队友配合，共同为胜利而努力。 4. 坚持训练：只有不断训练，才能提高自己的篮球水平。在街头篮球比赛中，坚持训练是提高自己实力的关键。 总结： 街头篮球是一项充满激情与活力的运动，要想成为街头篮球高手，需要掌握基础技巧、实战技巧，并保持良好的心态。通过不断训练和实战经验的积累，相信你一定能在这片篮球场上独领风骚！

   导读   包政老师高屋建瓴地以他深厚的理论与实践功底，带领我们从战略的价值与风险开始，讲到组织自然演化导致部门专业化，专业化部门与流程的矛盾，指出基于关键价值创造流程设计部门架构，通过有限的责任主体覆盖完整流程，避免出现流程空白，实现全流程协同。而全流程协同不仅是组织优化问题，更是战略有效实施的前提，也是普通公司与一流公司的主要差别，华为如此，其它一流公司亦如此。作者 | 包政原创出品 | 管理智慧在企业管理中，很多公司遇到的最大麻烦，并不是单个部门的问题，而是部门专业化与关键价值创造流程之间的冲突。今天，我们就从战略的价值与风险出发，讲讲企业如何通过全流程的协同来实现真正的组织效能。战略的价值与风险战略是一种智慧，确保我们在追逐短期收益的时候，能够获得竞争优势地位，所以战略是在一组约束条件下，能够创造性的去做近期见利见效，未来能够有战略意义的事情。在战略的这个主题下，它就决定了企业的流程和组织过程，而这个背后更为本质的东西，实际上是资源配置，这在西蒙的书上讲得非常清楚，任何决策它直接影响到的，实际上是一种资源的配置问题，资源配置的合理与否，决定了这个组织的有效性。同时战略是一个目标，保证所有的因素都能够协调起来，尤其是对那些关键环节，所以说这是战略的价值所在。我们知道这种智慧是先于结果和行动的，但是它又需要在结果发生之前，要把资源都配置在这样一个战略方向上，所以处于战略状态的公司，就能够有效的超越对手，而不处于战略状态的公司，往往是像一壶烧不开的水，它属于不死不活的状态。但是战略确实有风险，一旦你选择了这个而不是选择那个，那么你所有的资源将会配备在这个地方，它在实施过程中是很难全身撤出。战略的风险也随时存在，战略的风险就要求围绕着主题产生各方面的协调，最害怕的是我们不能围绕着战略的主题来协调，最后做的似是而非。似是而非还不如没有战略，所以我们在讲这个过程中一定要非常清楚，战略意味着什么？它的价值和风险，所以我们在流程层面上要做的事情其实就是要满足战略的价值，规避战略的风险。组织自然演化与专业化部门现在企业的基本组织方式，它是要统一于 CEO 的，不是我们讲的统一于众多市场的战略，因此这种统一是由专业化的部门所完成的，日本有个组织学家，他表述的非常到位，他说：组织化的过程往往是一个专业化的或者专业化部门化的过程。所以从上到下看具有某种统一性，统一于 CEO。而从最底下往上看，其实它不具有统一性，它是由一个一个的专业部门所构成的，这种专业部门是一个自然演绎的过程。现实中所有的企业，自然而然的过程是基于老板，然后来演绎部门，而且这个过程的逻辑不是流程，这个逻辑不是统一于战略。比方说最早的时候是老板一个人在做事情，因此他找了一个助手，非程序性的、智慧性的、创造性的事情要老板自己做，那种跑腿的、简单的、手脚上的事情就交给助手做，这是最早的专业化分工的原理和原则。老板肯定按照专业化原则去找助手，李嘉图的分工原理讲的非常简单，就是按照你的专业、你的专长，你所擅长的给你分工，然后进行交换。一个教授就一定会去请一个助手，干什么呢？就把教授中的体力劳动交给助手去干，这个时候教授就获得了 8 小时智力劳动的时间，智力劳动可以理解为更高的附加价值的活动。现在老板一看事情又多了，又找一个助手，于是就形成了两个部门，有部门就会有很多人，比如行政上又分出来财务、劳资、后勤，然后还有生产、销售，你会发现他是按照专业化方式演绎的。华为当年最初就是这样的。原来就是一个销售部门，后来多了一个商务，又多出来一个市场，于是这个部门做了一次整合叫市场部，市场部底下有商务、市场、策划，然后是销售，然后再演绎，一个一个补丁打下来，最后企业部门之间是没有真正意义上的统一性的，他只能是先统一到各部门的部长，部门部长再统一到中心的总经理，整个系统忙不过来了，再分一个人去管专项，忙不过来了再分一个人，这个人又去招一个人，然后形成这种恶性的循环，机关为什么这么多人？大家可以看到这个组织就这么来的。在这个前景下，行政有财务、劳资、后勤，再往前发展，那就是人事，人事又分劳动、工资、培训，于是变成人力资源管理部门了，于是到了集团人力资源又叫人本中心，包括人员配置，薪酬考核，教育培训，人事，全部在这个过程中演绎出来。这个逻辑过程，人力资源管理部这底下还有人员招聘、人事调动、人才选拔、人才交流、职务分析、考核评价、薪酬管理、晋升管理，培训自我开发和职业规划，然后咨询服务，就是包括谈话、思想政治工作，然后档案、医保、福利，你知道整个体系就这么复杂起来了。专业化逐渐细化的过程，必然是自然演绎的。所以，公司做到一定的程度为什么要重新做结构上的设计呢？流程与部门的矛盾现在遇到的麻烦就是部门跟流程的基本矛盾，专业化的部门以管人为特征，业务化的流程或者任务是以管事活动为特征的，部门专业化的障碍就会产生，部门内压力很大，部门越大，内在压力越大，于是迫使这个部门要到集团去要资源，这个非常重要。任何企业部门越大以后，内在就会有一种压力，那个压力大家可以理解一下，你手下本来就一个两个人都好办，如果这个部门现在有 30 个人，那 30 个人要吃要喝压力很大，按下葫芦会浮起瓢的。部门就具有争夺资源这样一种力量和压力，而部门越大，部门与部门之间的边界就越来越清晰，越来越明确。企业内部的部门边界就形成了部门墙，就跟很多办公大楼是一样的，各楼面是有很厚的板来隔离开的，然后在同一个楼面是也是有很厚的墙隔开的，形成了职能的所谓独立网。企业一旦做大了，很容易形成专业化的部门王国，在这种情况下，没有人对整体的企业竞争、未来的长期发展承担完整的责任，只有老板一个人承担责任，最终形成的是专业化的等级秩序。这些人因为离开了战略的定位，离开了中国市场的客观要求，他们就往往会倾向于成为优秀的工匠，这个话是德鲁克说的。这些人整天在干什么呢？就是高水平的市场研究报告，最现代化的会计制度，最科学的人事管理模块，所以德鲁克要求与最终成果相关的人员相比较，专业技能型人员应该尽可能的少。所以约翰密尔说过 " 生态系统的每一个组成部分，都是以特定的方式与其他组成部分有所联系 "，就是整个企业中各部门，每个部门有他自己的亚文化和独特的方式，他在整个系统当中都以特定的方式跟其他部门进行交流，这是我们遇到的很重要的一个麻烦。你不能认为在这样一些专业化的部门，它自然而然就具有内在的统一性和一致性，统一于战略，统一于争夺市场，做不到的。任何一个小的部分的改变，都有可能打破整个组织结构的内在平衡，都会有害于整个整体的一致性和目标的实现。比方说我们来看市场部，我们知道一般市场部总是从市场调研开始，信息收集整理，然后在这个基础上形成策略，然后形成市场的很多功能——广告宣传、销售政策、促销活动、事件营销，包括还有其他的方面，这个过程它是要围绕着销售系统来做的，区域销售来做的，同时有一部分都是围绕着公司的所谓品牌运作、公共关系来做的。没有这个部门，整个品牌运作，公共关系不能成立，没有这个部门，整个销区的运作，就没有空中的掩护，只有地面部队不断在渠道上推动，没有去影响消费者的拉动。同时它必须要为研发新产品形成概念性的一个支持，目标市场的客户群是谁？他们的特征是什么？他们需要什么样的产品？从内在功能到外观包装，用什么语言能打动他？他们这些人有多少？概念性的研究决定了产品能否用新的技术去支持，我们把这个过程叫做新产品的开发，所以说它又跟新产品的开发形成一个流程。这个部门既要跟制造有关又跟销售有关，跟制造有关的是哪个部分？就是策略，因为市场竞争情况、市场的竞争格局、消费者的认知、市场现有的库存结构，这些都是要形成策略的。最重要的策略是产品组合策略，产品组合策略就决定了我在供应当中采购多少个什么样的元器件和零配件，或者什么样的辅料，决定了分品种的计划，决定了企业在市场上用什么方式最终能够形成比较好的销售收入和毛利，决定了后一个周期生产的供应和生产的制造过程。基于流程的部门设计在这个过程当中，我们知道这些都是价值创造的最关键流程，如何依据关键流程来设置部门？每个部门中心应该覆盖多少个流程，你要把它设计好，必须全摆出来。研发中心、营销中心、制造中心，他们有多少个关键流程，把它描述出来，你要把这个流程的边界弄清楚，归到三个中心去管理，这样产生了部门的划分跟关键流程的覆盖和衔接，才会有一致。我们知道以前错在什么地方——部门在人手不够、忙不过来的情况下不断地专业化细分，那个过程是非常自然而然形成的，但不是正确的。正确的一定是基于流程是什么？功能是什么？人员配置是什么？工作和活动是什么？讲清楚重要环节之后，我们来看一看这些关键流程一共有多少个？华为就做了大量的研究，最后梳理出来一共是 18 条关键绩效流程，然后看一看这些关键绩效流程应该有几个部门来覆盖它，然后再按照人、事的原则，人事结合的原则，如何有效地界定清楚部门之间的责任边界。所以一定是流程的梳理在先，部门的功能定位在后。当给制造部门下一个目标，比方说你的目标任务是什么？质量、成本、交货期。对于销售部门来讲就是销售收入、销售利润。这两个部门一定在更细的层面上会发生冲突，因为质量、成本、交货期，凡是能够降低成本的东西，我一定愿意生产。对销售来讲，一定是能做到销售收入的产品，我才愿意去销售，一定好销的东西我才愿意去做。因此这两者之间的冲突就有一个价值排序问题，谁决定谁的问题。一旦谁决定谁，它又破坏了部门这样一个金字塔式的这样一种逻辑关系。因为部门之间应该是平等的，部长跟部长之间应该是同级别的，凭什么你说什么我就干什么？这个时候你就发现，整个组织的原则发生变化了。这个组织如果是基于流程的，我们一定认为它是一个责任组织；如果这个组织是基于部门的，那它一定是一个权力组织。什么叫权力组织？什么叫责任组织？这就是我们现在在组织当中探讨的问题，就包括权力的来源和责任的来源，组织的方式是完全不同的。所以说制造部门的领导，他想的问题也非常简单，质量、成本、交货期，反正至于说卖不好、卖不出价钱、卖不掉，那肯定不是我的事。但对销售系统来讲就很麻烦，销售始终不能按照市场的要求去做。所以这两个部门的冲突和麻烦就非常大。基于流程的管理的组织原则和基于部门化管理的原则是不一样的，按照中国的习惯，我们把它分成三大系统——研发、生产、销售，通过这种方式来解决主要流程和主要价值流程出现空白，我们要通过三大中心，用最简单的架构解构的方式，来保证整个价值创造过程能够被覆盖，这是我们要解决的问题。所以你们今后在企业运作的过程中，最需要做的事情，就是说我用什么样的组织单元，去全覆盖关键价值创造流程的问题。这个过程要克服部门专业化所引起的，所谓组织的空白，流程被忽略，如果你整个组织出现了十几个中心，或者是出现了十几个运行的部门的时候，就发现组织中的关键流程不清晰了，而且因为部门多，并不能完全保证组织的关键流程在一个完整的领导责任主体下去覆盖。分成三大子系统，确保这三个部门能够覆盖价值创造的全过程。而所谓价值创造的全过程覆盖，一定是在一个责任主体下去覆盖一段。就很像铁路警察各管一段，整个铁路是一个流程。比方说去东北，你首先要到沈阳，沈阳铁路局，那再往前走那肯定是长春，长春铁路局，然后再往前走，那就是黑龙江，哈尔滨的铁路管理局，那这样三个它才能覆盖住。在一个责任主体下能够把一段流程先覆盖掉，然后整个东北形成一个主体，这个时候就把东北的全部覆盖完了。所以我们必须从这样一个主体，先从这样一个有限的责任主体的情况下，能够把这三个部门或者两个部门切分出来，然后来看看它们是否能够完整的去覆盖价值创造的所有流程。我以前在联通做咨询，就发现他们的价值流程是非常乱的，错位，不清楚价值创造的流程是怎么样完成的，到底有多少条主要价值创造。它的组织过程，内部的流程，专业化对流程的切割是非常厉害的。包括它的数据长途业务，包括其他的，比方说增值业务，跟大客户部、跟市场部、跟销售部，然后跟地区经理，包括省市地县，这些所谓专业化的和地区化的部门，始终没有梳理出来一条所谓的清晰的价值创